♦----------

-------------♦

И.А. Рахманина

ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

В статье рассматриваются вопросы выбора модели материально -технического снабжения на основе ряда признаков, характеризующих состояние внешней и внутренней среды для предприятий и корпораций. Выделены основные факторы, влияющие на эффективность закупочной деятельности. Предложена модель оптимизации процесса закупок по критерию минимальной суммарной стоимости графика поступления материально-техни -ческих ресурсов в логистическую систему.

Ключевые слова: логистическое управление закупочной деятельностью, логистическая система, логистические затраты, процессный подход, логистический подход, модели материально-технического снабжения.

PURCHASING ACTIVITY IMPROVEMENT AS A WAY TO GAIN COMPETITIVE ADVANTAGE

The paper focuses on different approaches to material logistics and their preferable choice in regard to conditions of external and internal environment for enterprises and corporations. The main factors that affect purchasing activity efficiency are identified. The author suggests a way to improve purchasing activity by considering minimum total cost of delivery schedule for logistic supplies.

The Key words: logistics management of purchasing activity, logistics system, logistics cost, process theory, logistic approach, models of logistic support, material logistics.

Особенности внешней среды, а именно ее турбулентность, жесткая конкуренция на рынках делают актуаль -ным выбор в рамках общей логистической стратегии концепции снабжения на основе ряда признаков, характеризующих текущее состояние внутренней и внешней среды логистической системы.

Анализ исследовательских источников показал, что существует ряд подходов к выбору модели корпоративного снабжения, а именно известны следующие базовые модели снабжения: децентрализованная с неформальным и добровольным координированием, централизованная модель, гибридная модель, децентрализованная с центральным координированием, модель с централизованным управлением (ведомая из центра) . Основные характеристики и условия применения базовых моделей корпоративных систем снабжения представлены в табл. 1.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что базовые модели корпоративного снабжения развивались под действием рыночных изменений, так как существуют как более простые модели (децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием, централизованная модель), так и более подстраивающиеся под потребности компаний (гибридная модель, децентрализованная модель с центральным управлением). Усложненные модели учи -тывают появление корпоративного аспекта в управлении снабжением, снижение накладных расходов, возникновение сети взаимодействия и информационного обмена между предприятиями.

Рассмотрим факторы, влияющие на эффективность системы снабжения, которые, по нашему мнению, можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся корпоративная когерентность, зре-

лость функции снабжения, гомогенность товарной номенклатуры, полнота функций снабжения, уникаль-ность готовой продукции, уровень развития логистической информационной системы, а к внешним, влияю -щим на реализацию потенциальной синергии процесса закупок, - развитие инновационных технологий и их внедрение, интеграция информационных систем с поставщиками и их вовлечение в процесс планирования и разработки продукции, взаимодействие с потребителями в рамках сокращения времени отклика при флуктуации спроса на готовые изделия и времени поставки партии клиентам (табл. 1).

Следует отметить, что на выбор степени централизации/децентрализации влияет развитость функции снабжения на предприятии (зрелость снабжения) с точки зрения ее полноты и профессионализма исполнения, которая определяется следующими факторами: восприятием руководством значимости оптимизации процессов закупки, нацеленностью организации на минимальную стоимость процесса закупки при достижении максимального качества сырья и материалов, высоким уровнем квалификации персонала служб снабжения.

Для реализации потенциальной синергии в области снабжения существует ряд подходов к выбору модели корпоративного снабжения, которые нацелены на выбор типа модели для получения предприятием наибольших конкурентных преимуществ и достижения корпоративных целей.

Рассмотрим основные подходы, предусматривающие выбор модели снабжения в зависимости от сочетания таких факторов, как гомогенность предприятия (степень совпадения номенклатуры закупаемых товаров), зрелость функции снабжения на каждом пред-

Т а б л и ц а 1

Характеристика и условия применения базовых моделей корпоративных систем снабжения

Признак Децентрализованная модель с неформальным и добровольным коорд инированием Децентрализованная модель с центральным координированием Централизованная модель Гибридная модель

Характе- ристика, функции снабжения Каждое предприятие автономно осуществляет функцию снабжения Наличие отдела снабжения на каждом предприятии, подчиненных дирекции предприятия и централизованной координирующей группы в корпоративном центре Центральный отдел снабжения, осуществляющий закупки для всех предприятий Закупки осуществляются автономными предприятиями, подотчетными центральному офису

Ответствен- ность Лежит на предприятии (за качество и организацию) Лежит на предприятии Лежит на центральном отделе снабжения Лежит на предприятии, центральном офисе

Недостатки Невозможность получения скидок Менеджеры конкретного предприятия не владеют корпоративным подходом Низкий уровень гибкости к потребностям предприятия Возникает риск отсутствия координации действий

Преимуще- ства Возможность организации группы по закупкам - «координационный совет» Проявляется корпоративный аспект управления, более низкие накладные расходы Значительные скидки за значительный объем закупок Значительные скидки за объем, гибкость снабжения, корпоративная синергия и создание сети взаимодействия и информационного обмена, фокусирование на максимальной эффективности системы закупок

Условия применения При низкой гомогенности и зрелости функции снабжения, корпоративная когерентность также низка При низкой гомогенности и высокой зрелости функции снабжения, корпоративная когерентность высока При высокой гомогенности предприятий и низкой зрелости снабжения, когда корпоративная когерентность высокая Высокий уровень гомогенности и зрелости функции снабжения; среднее значение корпоративной когерентности и зрелости снабжения

приятии корпорации, а также зрелость функции снабжения и корпоративная когерентность (она определяется наличием ясной корпоративной стратегии, интегрированной корпоративной структуры, уровнем корпоративной культуры).

Построим матрицу совмещения при выборе степени централизации/децентрализации корпоративной системы снабжения, которая учитывает следующие признаки систем снабжения: корпоративную когерентность, зрелость функции снабжения, гомогенность товарной номенклатуры (табл. 2).

нансовых результатов логистической системы от организации снабжения, полноты его функций и уникальности готовой продукции. Правильное сочетание организационной структуры снабжения и уникальности продукта приводят предприятие к наилучшим финансовым результатам, т.е. сочетание децентрализованной организационной структуры снабжения с относительно уникальным продуктом или сочетание централизованной структуры с относительно распространенным или сырьевым продуктом ассоциируется с более высокими финансовыми результатами .

Т а б л и ц а 2

Матрица совмещений факторов при выборе модели корпоративной системы снабжения

Факторы Уровень фактора Зрелость функции снабжения

Низкая Высокая

Гомогенность товарной номенклатуры Низкая Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием Децентрализованная модель с центральным координированием

Высокая Централизованная модель Гибридная модель

Корпоративная когерентность Низкая Высокая Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием

Гибридная модель

Централизованная модель Децентрализованная модель с центральным координированием

Из табл. 2 видно, что, когда корпоративная когерентность и зрелость функций снабжения на предприятиях средняя, предпочтительным является подход, при котором осуществляется координация из центра (вариант гибридной модели).

Существует еще один подход к организации корпоративного снабжения, исследующий зависимость фи-

Предприятия, правильно сочетающие свою полноту функций снабжения с уникальностью продукта, обретают более высокие результаты, т.е. сочетание относительно высокого спектра функций снабжения с относительно распространенным на рынке продуктом приводит к более высоким финансовым результатам деятельности . Следовательно, можно сделать вывод,

что каждый из подходов нацелен на выбор типа модели корпоративного снабжения, позволяющий достичь корпоративных целей, получить наибольшие конкурентные преимущества, оптимизировать все потоковые процессы.

Рассмотрим модель оптимизации процесса закупки по критерию достижения минимальной суммарной стоимости графика поступления материально-технических ресурсов в логистическую систему промышленного предприятия. Для расчета потоков движения материально-технических ресурсов в течение всего процесса закупочной деятельности может применяться метод (алгоритм комплексной модели) построения оптимального по критерию достижения минимальной суммарной стоимости графика поступления материально-технических ресурсов. Под реализацией проектируемой композиционной структуры имеется в виду распределение материально-технических ресурсов по этапам процесса закупок в логистической системе промышленного предприятия. Необходимо выделить основные этапы закупочной деятельности, которыми могут являться: определение потребности в материальных ресурсах; расчет оптимального объема заказываемой партии; оценка и выбор поставщиков; определение метода закупок; заключение договоров с поставщиками; выбор способа доставки (вид транспорта и т.д.); получение, транспортирование и погрузочно-разгрузочные работы; входной контроль; учет, хранение и выдача материальных ресурсов.

В качестве исходной информации берутся основные показатели по продолжительности и стоимости выполняемых в ординарных и композиционных структурах работ, определенных выше, а также данные по производительности и сдельной стоимости продукции у поставщиков и транспортные затраты на их поставку потребителям.

Для построения оптимального плана поступления материально-технических ресурсов (МТР) по подпроцессам (периодам времени 1^2)) = (у(]; ук(2>)), в кото-

ром учитывались бы объемы и стоимость производства, доставки и хранения МТР, используется следующий алгоритм.

1. Требуется удовлетворить спрос на продукцию (МТР п-го вида) в течение Е периодов времени в размерах соответственно а а2,аЕ. Продукция может поступать из К пунктов производства.

Известны следующие исходные данные:

Бпк - максимальный объем продукции, который может быть получен из п-го (п = 1, К) пункта производства в к-й (к = 1,Е) период времени (ук(1); ук(2));

Спк - затраты, необходимые для получения единицы продукции из п-го пункта в к-й период времени;

СК - стоимость хранения единицы продукции (МТР п-го вида) в к -м периоде времени (ук(1); ук(2));

ио - начальный запас продукции.

Заметим, что величина Спк есть сумма удельных производственных затрат ёп п-го поставщика и транспортных затрат Бпк на перевозку единицы продукции от п-го поставщика в к-й период времени, т.е.

■■ d + Б к.

производства в к-й период. Поэтому она должна определяться с учетом этой зависимости, а именно:

Бпк = 2зп1 (Ь(Чак) , (2)

где вп1 - транспортные затраты по доставке единицы продукции из п-го пункта для ¡-й стадии;

ак - количество продукции, которое требуется в к-й период;

Ьк(1) - количество продукции из числа ак, которое передается ¡-й стадии.

2. Требуется найти неотрицательные величины объема продукции хпк, получаемой из п-го пункта (поставщиков) в к-й период времени, при которых функция 2 принимает минимальное значение:

Параметр ёп однозначно характеризует п-го поставщика и является известной исходной величиной.

Величина Б зависит от того, на каких стадиях будут использовать продукцию, поступающую от п-го пункта

Таким образом, выполняется задача по минимизации затрат на доставку материальных ресурсов и их хранение.

В ходе проведенного анализа состояния закупочной деятельности на предприятиях машиностроительной отрасли был выявлен ряд недостатков, а именно разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры; отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией; отсутствие цельного описания технологий выполнения работы; отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности; низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Управленческим решением по устранению данного недостатка является реализация процессного подхо -да на машиностроительном предприятии. Процессный подход ориентирован в первую очередь на бизнес-процессы, конечной целью которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности - переходу на ресурсосберегающую организационную структуру Основными чертами такой реорганизации являются сокращение количества уровней принятия решения; сочетание целевого управления с групповой организацией труда; широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом; автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Основная цель бизнес-процесса - преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса.

В зависимости от принятой в организации схемы работы процедура определения потребности закупок состоит из функций, выполняемых в различных структурных подразделениях. Конкретно для рассматриваемого предприятия, а именно ОАО «Газаппарат», расстановка функций идет следующим образом: отдел снабжения сам рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства или продаж, нормы расходования материала и складские остатки (рис. 1). На рисунке не

реализации

План производства

Рис. 1. Функция определения плана закупок и потребности в финансах, выполняемая отделом материально-технического снабжения ОАО «Газаппарат»

Бюро материального нормирования. Расчет норм расходов

План [ реализации

Производство.

Расчет плана производства и закупок

\ 7 Нормы -расхода

Рис. 2. Функция расчета плана производства и закупок, выполняемая производственным подразделением

возникает необходимость логистизации данного бизнес-процесса и определения уровня логистических затрат (табл. 3), необходимых для эффективного осуществления процесса закупки, что предполагает использование концептуальных основ логистики. Следует отметить, что в общих затратах на закупочную деятельность наибольший удельный вес занимают затраты по доставке материальных ресурсов в данную логистическую систему Таким образом, можно сделать вывод, что в условиях конкурентного рынка и ограниченности ресурсов логистическая система вынуждена делать стратегический выбор в пользу развития определенного набора ключевых компетенций для качественного управления. Логистическая система должна объединить свои ключевые формы активности в общий

Т а б л и ц а 3

Издержки на закупочную деятельность ОАО «Газаппарат» в 2007 - 2009 гг.

Издержки Значение, %

2007 г. 2008 г. 2009 г.

Издержки на закупочную деятельность всего, в том числе: 100 100 100

1. Издержки на закупки, в том числе 67,99 78,75 80,21

1.1. Поиск поставщиков, заключение договоров 3,48 2,70 3,01

1.1.1. Командировочные расходы 0,91 0,64 1,02

1.1.2. Расходы на услуги связи и Интернет 2,54 2,06 1,99

1.2. Доставка заказанных материалов, в том числе 64,51 76,05 77,20

1.2.1. Оплата транспортных услуг 45,80 54,91 55,91

1.2.2. Расходы на содержание собственного транспорта 18,71 21,14 21,29

2. Издержки на хранение, в том числе 1,98 1,36 1,52

2.1. Заработная плата складских рабочих 1,05 0,68 0,83

2.2. Расходы на содержание складского помещения 0,93 0,68 0,69

3. Издержки на возврат бракованных материалов, в том числе 0,79 0,79 0,85

3.1. Затраты, связанные с простоем производства из-за бракованных материалов 0,79 0,79 0,85

4. Затраты на содержание отдела материально-технического снабжения (МТС), в том числе 29,24 19,10 17,42

4.1. Заработная плата отдела МТС 28,53 18,22 16,49

4.2. Прочие расходы на содержание отдела МТС 0,71 0,88 0,93

показаны другие потоки, т.е. расчет плана производства производится на основании планов реализации продукции и результатов маркетинговых исследований.

Другой подход к организации закупочной деятельности, представлен на рис. 2, где показано выполнение функции расчета планов производства и закупок в соответствии с нормами расхода, складскими остатками и планами производства. Отдел снабжения выполняет функцию расчета бюджета закупок, на основании плана закупок.

В связи с указанными ранее недостатками организации закупочной деятельности ОАО «Газаппарат»

процесс управления бизнесом, нацеленный на выбор типа модели корпоративного снабжения и оптимизацию закупочной деятельности в целом, что повысит экономическую отдачу производства, создаст необходимые и достаточные условия для наиболее полного и быстрого ее развития при экономически оправданном использовании имеющихся ресурсов.

1. Белов Л.Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга // Логистика и уп-равление цепями поставок. 2009. № 6.

2. Блиева Б.В. Управление закупками на торговом предприятии // Экономический анализ: теория и практика. 2006. № 20.

3. Бутрин А., Амерханова Ю. Об оптимизации процесса снабжения крупного машиностроительного завода // Логистика. 2009. № 1.

4. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и уп-равление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Шоль Е. Логистизация информационных потоков в снабжении и сбыте // РИСК. 2007. № 1.

удк 339.9 Ю.Б. Порошин,

А.Ю. Алексеев

РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

В статье освещаются вопросы, связанные с развитием торговых отношений за счет использования различных форм присутствия на внешнем рынке, а также с экономическим развитием предприятия в зависимости от внеш-них и внутренних факторов.

Ключевые слова: внешнеэкономическая деятельность, глобализация.

Yu.B. Poroshin, A.Yu. Alekseev

FOREIGN TRADE DEVELOPMENT DURING GLOBALIZATION

The paper deals with trade relations development due to various forms of presence on foreign markets as well as with enterprise economic development depending on external and internal factors.

The Key words: foreign trade, globalization.

Внешнеэкономическая деятельность - это эконо -мические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов, связанные с выходом предприятия на внешний рынок, а также международным производством и научно-техническим сотрудничеством . Развитие внешнеэкономической деятельности - это использование различных форм присутствия на внешнем рынке и изменение структуры экспорта и импорта.

Внешнеэкономическая деятельность реализуется как на уровне органов государственной власти, так и на уровне хозяйственных организаций (промышленных предприятий). В первом случае она направлена на установление межгосударственного экономического сотрудничества, создание правовых и торгово-политических механизмов, стимулирующих развитие и повышение эффективности внешнеэкономических связей. Во втором случае она проявляется в заключении и исполнении внешнеторговых контрактов и договоров. Внешнеэкономические операции осуществляются на основе заключаемых сделок. Следовательно, внешнеэкономическая сделка является правовой формой осуществления внешнеторговой деятельности. В экономической теории внешнеэкономическая деятельность рассматривается не только как разновидность экономи-ческой кооперации, но и как мощный стимул развития внутреннего производства.

Начальный этап любого коммерческого проекта -постановка цели деятельности предприятия на данном направлении. В отношении к внешнеэкономической деятельности принимается решение о целесообразности перенесения части деятельности компании за рубеж, а также решаются вопросы выбора конкретного партнера, страны, приспособления деятельности к ее условиям.

Выделяются три основные цели и соответствующие им модели поведения предприятия:

Выход на мировой рынок в поисках более дешевого сырья и капитала;

Приближение производства к рынкам сбыта;

Повышение эффективности деятельности предприятия при создании зарубежного подразделения.

В первом случае удается достичь поставок по оптимальной цене и более высокого по сравнению с внутренним рынком качества, преодолевается недоступность определенных материалов в своей стране, обеспечивается доступ к более эффективному обслуживанию и современным технологиям. Приближение к конечным рынкам сбыта стратегически необходимо для повышения эффективности конкурентной борьбы, приспособления продукта к особенностям местного рынка, более детального изучения предпочтений потребителей и их изменения, сокращения транспортных расходов, расходов по таможенному оформлению, обхода нетарифных ограничений и др. Рост эффективности может быть достигнут путем получения доступа к новым технологиям, совершенствования деятельности, следования за лидером рынка, глобального подбора наиболее квалифицированного персонала, создания внутренней конкуренции зарубежных подразделений .

Развитие процессов глобализации упростило перемещение деятельности за пределы страны происхождения компании. Однако это не означает, что мировой рынок стал единым или что предприятие может осуществлять деятельность в мировом масштабе, лишь установив несколько внешнеторговых связей. Чаще всего начало внешнеэкономической деятельности связано с конкретными предложениями, на которые непосредственно реагирует предприятие.

Главной целью функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Каждое предприятие – это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Его задача состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе» выдать продукцию (результат) Такого рода трансформационный процесс называется «производство». Его цель – в конечном итоге улучшить уже имеющиеся показатели, чтобы увеличить, таким образом, запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Предприятие выступает в роли потребителя, когда покупает товары, услуги с целью получения прибыли путем использования покупки для производства других продуктов или путем использования покупки в своих операциях. Такими товарами могут быть как сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия, вспомогательное оборудование, разнообразные услуги, так и рабочая сила.

Поведение потребителей промышленных товаров зависит от условий, которые должны выполняться при осуществлении закупок, структуры и особенностей их использования, влияния на процесс закупок. Обычно наиболее важные условия осуществления закупок – доступность товаров, надежность продавцов, стабильное качество товаров, их цена и условия поставок.

В качестве одного из наиболее важных условий, влияющих на поведение потребителей, является доступность товаров, т.е. возможность получать необходимую продукцию в любой требуемый момент времени. Это обеспечивает ритмичность работы предприятий-потребителей, позволяет эффективнее планировать свою деятельность. Цель покупки у любого предприятия – увеличение прибыли через снижение затрат или увеличение продаж.

1. Анализ рынка поставщиков в системе оптимизации

1.1 Рыночные факторы оптимизации

Основная цель изучения конъюнктуры рынка – установить связь между деятельностью предприятия и рынком, как обеспечить равновесие спроса и предложения. Конъюнктурное исследование включает в себя оценку рынка в текущий период, прогноз изменения показателей рынка, предложения и рекомендации по деятельности предприятия в процессе изменения обстановки на рынке.

Закупки для нужд предприятия – это «процесс принятия решения, посредством которого официальная организация констатирует наличие нужды в закупаемых со стороны товарах и услугах, а также выявляет, оценивает и отбирает конкретные марки товаров и конкретных поставщиков из числа имеющихся в рынке» .

Деятели промышленного рынка в разных сделках выступают в разном качестве – могут быть и продавцами, и покупателями, и партнерами. Это различное состояние деятелей промышленного рынка обеспечивает их активную позицию по отношению к выбору партнера по сделке. Обе части промышленного рынка – покупающие и продающие фирмы – одинаково активны в выборе контрпартнеров, они проводят анализ и оценку потенциальных поставщиков, тратят значительные ресурсы на принятие решения о совершении сделки, подписывают договоры и контракты и т.п.

Из-за постоянной функциональной зависимости в товарах, запасных частях, других материальных ресурсах и обслуживании деятели промышленного рынка находятся в комплексной взаимозависимости друг от друга, что значительно сужает возможности выбора и перемены поставщика. Вследствие этого промышленные покупатели несвободны в выборе партнера, особенно сильно эта зависимость проявляется на сырьевых рынках, добыча ресурсов на которых ограничена. Конечно, также ярко такая зависимость проявляется на монопольных рынках.

Практически все компании-продавцы имеют специально разработанную систему скидок на продаваемую продукцию: различные покупатели в зависимости от объема закупки и других деталей соглашения получают продукцию по разным ценам, а также с различными условиями доставки и оплаты. Кроме этого, продавцы стараются удовлетворять любые пожелания своих постоянных клиентов – возможно специально для постоянного крупного покупателя произвести модификацию своего товара, либо изменить упаковку (ввести надпись и инструкцию на русском языке) и т.п.

Важно отметить, что на промышленных рынках конкурентами являются не только производители однотипных товаров, как на потребительских рынках, а все промышленные деятели, осуществляющие операции на данном рынке – продавцы, покупатели, банки, государство и т.д. Так, например, если фирма не может погасить банковский кредит, то ее конкурентом становится банк, который может за неуплату долга стать владельцем имущества компании.

Промышленные рынки очень нестабильны. Постоянные изменения в технике и технологии ведут к быстрому устареванию старых и появлению новых товаров. Это привносит в практику компаний значительный элемент риска.

Покупки на предприятии делаются в соответствии с точными техническими спецификациями и на основе хорошего знания продуктовой категории. Они делаются профессионалами, специалистами. Решения о покупке основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Решения более сложные и, соответственно, более длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения о покупках. Эти покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом (по поводу спецификаций на товар, документов о стандартизации, качестве, экологической чистоте и т.д.). Решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга. Покупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки материалов у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Организационные закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.

Принятие решений о закупках на предприятии включает следующие этапы:

1. Осознание проблемы – осознание кем-то из работников фирмы проблемы или нужды, удовлетворить которую можно путем приобретения на стороне товара или услуги. Осознание проблемы чаще всего связано со следующими событиями: фирма решает начать выпуск нового товара; происходит поломка машины, и требуется ее замена или ремонт; качество закупленных материалов оказалось неудовлетворительным, и фирма ищет другого поставщика; агент по закупкам обнаружил возможность добиться более благоприятных цен или получить товар более высокого качества.

2. Обобщенное описание нужды – происходит оценка характеристик товаров, на этом снабженец должен работать совместно с инженерами, экономистами и непосредственными пользователями для того, чтобы провести ранжирование значимости показателей надежности, долговечности, стоимости и прочих желательных свойств искомого товара.

3. Оценка характеристик товара – предприятие-покупатель составляет технические условия, определяющие необходимые характеристики товара, методы их контроля.

4. Поиски поставщиков – изучаются коммерческие справочники, осуществляется поиск информации в компьютерных сетях, запрашивают по телефону рекомендации от других фирм, часть поставщиков исключается из числа возможных кандидатов, если их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация как поставщика.

5. Запрашивание предложений – от наиболее подходящих поставщиков, получение каталогов, письменных предложений от каждого потенциального поставщика.

6. Выбор поставщика – члены закупочной комиссии изучают предложения и переходят к выбору поставщика, оценивают техническую компетентность различных кандидатов, их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставить необходимые услуги, составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости.

7. Разработка процедуры заказа – составление окончательного заказа на закупку от избранного поставщика или поставщиков, с указанием технических характеристик товара, его необходимого количества, расчетного времени поставки, условий возврата, гарантий.

8. Оценка работы поставщика – оценивается работа конкретного поставщика по удовлетворенности внутрифирменных пользователей.

Организация совместной работы с поставщиками является ключевой задачей в процессе структурирования цепочки поставок. Условием повышения эффективности работы компании является взаимодействие с объединениями компаний и торговыми партнерами.

Системы закупок и снабжения предусматривают разработку общего подхода и использование методов сотрудничества в организации закупок товаров и услуг. Такой подход использует показатели объема поставок, механизмы отношения с поставщиками и используемые технологические средства в целях значительного снижения внешних издержек и улучшения качества продукции и производительности поставщиков. Деятельность в этом направлении включает следующие меры:

1. диагностика закупок / анализ затрат;

2. стратегические решения по организации закупок;

3. электронная система закупок;

4. управление поставщиками;

5. электронная система материально-технического снабжения;

6. построение процесса материально-технического снабжения;

7. разработка системы материально-технического снабжения для предприятия.

Основные задачи:

1. Снижение затрат на закупку сырья, материалов и товаров

2. Сокращение внутренних издержек, связанных с организацией бизнес-процессов

1.2 Методы изучения рынка и оценки условий оптимизации

Рынок товаров промышленного назначения – совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве других товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Рынок товаров промышленного назначения обладает определенными характеристиками, которые резко отличают его от рынков товаров широкого потребления. На нем меньше покупателей, эти покупатели сконцентрированы географически, спрос на товары промышленного назначения определяется спросом на товары широкого потребления, спрос на товары промышленного назначения резко меняется, покупатели товаров промышленного назначения – профессионалы.

Один из способов повышения эффективности компании состоит в оптимизации снабжения. А поскольку универсального рецепта решения данной задач нет, лучше всего построить некую диагностическую карту и обозначить на ней ключевые направления, которые должны быть постоянно в фокусе внимания директора по закупкам. Использовать при этом можно различные методы и инструменты. О них рассказывает Сергей Кузовкин, партнер BearingPoint.

Работа по ключевым направлениям в закупках может оказать существенное влияние на финансовые показатели компании. Прямое воздействие достигается путем:

снижения общей стоимости закупаемых материалов, услуг и затрат на реализацию функции снабжения;
высвобождения оборотного капитала из текущей деятельности.

Косвенное влияние происходит через некоторые механизмы:

повышение уровня сервиса в обслуживании заказчиков внутри компании и качества закупаемых материалов;
снижение зависимости от человеческого фактора;
увеличение прозрачности закупок.

Рассмотрим направления, оказывающие прямое влияние на финансовые показатели компании и приведем комплекс возможных мер по каждому из них.

Снижение общей стоимости закупаемых материалов и услуг

Сэкономить на товарах и услугах, необходимых компании в производственном процессе, без ущерба для качества конечной продукции — задача сложная, но выполнимая. Здесь можно работать по следующим направлениям.

Укрупнение объемов закупок. Поставщики часто предлагают более выгодные условия при закупках товаров или услуг в больших объемах. Чтобы увеличить масштаб закупок и получить скидки с целью уменьшения стоимости одной единицы приобретаемой продукции, можно организовать централизованное снабжение нескольких предприятий, закупаемых однотипную продукцию. Еще один проверенный многими компаниями инструмент — заключение долгосрочных договоров с поставщиком. Контрагенты в этом случае идут на смягчение условий договора, поскольку имеют контракт на приобретение у них определенных объемов продукции.

Стимулирование конкуренции. В конкурентной среде поставщики готовы на многое, чтобы получить контракт. Большое значение здесь имеет информационная прозрачность торгов. Если заказчик честен со своими поставщиками и обе стороны хорошо понимают правила игры, их риски будут минимальными, а значит, желание участвовать в закупках возрастет. Необходимо также постоянно расширять базу поставщиков, искать партнеров в других регионах и стимулировать к развитию уже проверенных партнеров. Ведь только сами закупщики могут указать, каким требованиям должен отвечать товар/услуга и как соответствовать им.

Уменьшение доли срочных закупок. Срочность, как правило, серьезное ограничение. Приходится покупать у поставщиков, предлагающих не лучшие условия, принимать не оптимальные решения по транспортировке и т.д. Поэтому больше внимания необходимо уделять планированию потребности в ресурсах и оптимизации этого процесса. Возможные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 1.

Уменьшение стоимости на единицу приобретаемых МТР и услуг (таблица 1)

Эффект масштаба (укрупнение закупок)	Укрупнение квартальной и годовой потребности (долгосрочные договоры); Укрупнение лотов; Централизация снабжения нескольких предприятий/регионов для выбранных категорий
Стимулирование конкуренции	Информационная прозрачность для поставщиков правил закупок; Расширение базы поставщиков: запросы рынку, предварительная квалификация, составление длинного списка поставщиков подкатегории; Управление качеством поставщиков, - мотивационные схемы в зависимости от качества; Участие в подготовке производства у потенциальных поставщиков; Электронные закупки, аукционы; Отказ от квотирования, передача объемов позиции одному поставщику (с возможными опционами второму по цене)
Снижение стоимости за счет уменьшения доли срочных закупок	Оптимизация планирования потребности в ресурсах и закупок; Сокращение времени на закупки «лучшие практики»; Нормализация нормативно-справочной информации (НСИ), схлопывание дублей
Снижение общей стоимости снабжения за счет расчета экспортного паритета и возможного изменения базиса поставки	Расчет Netback на заводах производителях, расчет цены; - экспортного паритета, сравнение с текущими условиями покупки; Изменение базиса поставки и/или введение цены по формулам (в зависимости от динамики базового актива)
Снижение TCO	Анализ влияния качества закупаемых материалов на производительность или на расход; Расчет TCO для планового объема выпуска (стоимость приобретения, обслуживания и ремонта, простоев и отбраковки, наработка на отказ, прочие значимые компоненты TCO); Сценарный анализ TCO
Снижение общей стоимости работ за счет детализации и возможной специализации подрядчиков	Разделение в предложениях стоимости материалов и работ, детализация стоимости по видам работ; Покомпонентное сравнение стоимости претендентов; Определение потенциального эффекта от специализации и собственного управления по сравнению с закупкой работ «под ключ»
Оптимизация закупок с учетом фактической стоимости денег	Сравнение стоимости денег собственной с поставщиками; Изменение условий платежа: снижение наценки за отсрочку платежа и/или получение доп.скидки, превышающей стоимость денег за уменьшение срока платежа; Использование инструментов: облигации, факторинг
Штрафы, демередж и т.п.	Расчет реальной себестоимости брака, задержек в поставках; Установка штрафных санкций (с превышением) в договорах с поставщиками; Использование банковской гарантии

Высвобождение оборотного капитала

Высвобождение оборотного капитала ускоряет его движение и снижает потребность в нем в текущей деятельности. Для достижения этой цели закупщикам нужно обратить внимание на два основных момента.

Эффективное использование ресурсов. Здесь основная задача состоит в поиске рациональных сочетаний сырья и материалов, оптимизации энергетических и других затрат.

Оптимальное планирование потребности и закупок. От тщательно продуманных процессов и алгоритмов планирования напрямую зависит эффективность проведения закупок. В специализированных отделах должна вестись работа по нормализации систем нормативно-справочной информации, стандартизации используемого оборудования, запчастей и компонентов, планирование закупок материалов, необходимых в производственном процессе во взаимосвязи с планированием самого производства. Конкретные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 2.

Меры по высвобождению оборотного капитала (таблица 2)

Оптимизация планирования потребности в ресурсах

Нормализация НСИ;

Планирование прямых материалов во взаимосвязи с планированием производства;

Планирование запчастей и оборудования во взаимосвязи с планами ТОРО;

Планирование потребления ресурсов на проекты по этапам, своевременная информация о сдвигах/остановках проектов, пересмотр потребностей, освобождение неиспользованных материалов;

Определение и уменьшение нормативного времени пополнения запасов;

Уменьшение доли срочной потребности;

Стандартизация используемого оборудования, запчастей и компонентов

Оптимизация планирования закупок/оптимизация уровня складских запасов

Использование процедуры, инструментария и методик MRP;

Повышение достоверности информации по уровням складских остатков, запасов в пути, незакрытой потребности, неисполненных остатков заказов;

Пресечение сверхпоставок;

Анализ потребления и установка оптимальных параметров пополнения;

Компания по определению аварийных запасов;

Использование альтернативных материалов;

Использование свободных материалов с других производственных площадок;

Своевременное высвобождение неиспользованных проектных запасов;

Ликвидация «каптерок» и минимизация номенклатуры складов на уровне МОЛ в цехах;

Использование складов поставщика (в том числе склад-магазин)

Снижение стоимости функции снабжения

Оптимизировать необходимо также и организацию самого процесса снабжения. Для этого есть несколько путей. Один из них предполагает применение процедур категорийного менеджмента, то есть введение классификации категорий закупок по объему, критичности для бизнеса, наличия и сложности развития альтернативных поставщиков (конкуренции, возможности влиять на поставщиков, наличия типовых материалов).

С этой целью можно организовать проект оптимизации снабжения по категорийному менеджменту.

Перенесение закупок на электронные торговые площадки, что упрощает процесс подготовки закупочной документации, организацию и проведение процедур.

В ряде случаев может возникнуть необходимость разделить функции стратегического и оперативного снабжения. При этом важно обязательно уделять внимание синхронизации процессов планирования производства, ремонтов, бюджетирования и (стратегического) снабжения, а также долгосрочным договорам.

А некоторым компаниям может быть полезно принять решение о передаче некоторых проектов или закупочную функцию в целом на аутсорсинг/общий центр обслуживания. Это позволит использовать VMI-технологии, склады поставщика и принесет ряд других преимуществ.

В каждой компании копится информация о закупках: цены, объёмы, поставщики. Правильная обработка этих данных позволяет экономить так, как многим и не снилось. Я расскажу, как этого добиться.

Следите за фактическими ценами

Если цены не менялись дольше квартала, с поставщиком, скорее всего, что-то не так. На редком рынке за это время ничего не происходит. Мог вырасти или упасть рубль, могло появиться новое сырьё или технологии производства. Следовательно, и стоимость закупок должна была измениться.

Пример: Курс доллара в России вырос, и поставщик повысил стоимость упаковочных материалов, а после укрепления рубля не снизил её обратно. Ежеквартальный анализ фактических цен поможет вовремя отследить застой и попросить скидку.

Также стоит обращать внимание на резкое изменение стоимости в течение недели или месяца. Особенно если одну и ту же продукцию несколько раз купили по цене, которая значительно превышает стандартную за анализируемый период.

Пример: В ресторане заканчивалась рыба, и у поставщика не оказалось нужного объёма. Закупщик заказал её у другого партнёра по более высокой цене. Компания потеряла деньги. Регулярный анализ фактических цен поможет избежать таких провалов.

Проводите независимый мониторинг рынка

Он поможет понять, насколько фактическая закупочная стоимость сырья соответствует реальной. Возможно, цены упали, но поставщик не торопится давать скидку, а закупщик - требовать.

Важно сравнивать именно динамику цен - точное сравнение может быть некорректным из-за других условий поставки и иных требований компании к качеству. Данные можно почерпнуть в отчётах отраслевых площадок.

Пример: В одном месяце стоимость продукции на рынке выросла, а фактическая цена - нет. Всё отлично. В другом - цена на рынке упала, а в компании поднялась или осталась прежней. Стоит разобраться в причинах.

Изучайте отчёты по поставщикам

Необходимо понять место поставщика в цепочке формирования стоимости. Кто он? Производитель, эксклюзивный представитель или один из десятков представителей? Чем дальше от изготовителя, тем выше закупочная цена.

Пример: Завод овощных концентратов еженедельно закупает 1 т огурцов в оптовой компании по 110 рублей за 1 кг. Фермерское хозяйство готово продавать их по 95 рублей за 1 кг. Смена поставщика поможет заводу сэкономить 60 000 рублей в месяц, 180 000 рублей в квартал.

Затем следует проанализировать весь закупаемый ассортимент и выделить поставщиков, которые по одной части позиций делают выгодные торговые предложения, а по другой выставляют неоправданно высокие цены.

Пример: Компания ежеквартально закупает на мелькомбинате 70 т муки по 15 рублей за 1 кг, а из-за наличия у него торгового дома - 5 т сахара по 40 рублей за 1 кг. Производитель же может поставлять сахар по 35 рублей за 1 кг. Смена поставщика позволит экономить 25 000 рублей в квартал.

Отдельно можно рассмотреть поставщиков с оборотами до 50 000 рублей в месяц и понять, есть ли смысл продолжать сотрудничество. Чем больше партнёров, тем больше времени закупщик и бухгалтерия тратят на документооборот. Компания несёт дополнительные издержки.

Пример: Сеть ресторанов еженедельно закупает куриную грудку: 1,8 т по 200 рублей за 1 кг у крупного поставщика и ещё 500 кг по 220 рублей за 1 кг у небольшого. Если передать весь объём одному поставщику, получится сократить затраты на документооборот и получить скидку.

Проверяйте отчёты по номенклатурам

Необходимо определить принцип распределения объёма между поставщиками одного товара. Оптимально, чтобы компания с лучшей ценой предоставляла 70% объёма, оставшиеся 30% поставляли ещё один-два партнёра.

Пример №1: Производитель мясной продукции ежемесячно закупает говяжью вырезку у трёх поставщиков. 700 кг заказывает у фермера по 650 рублей за 1 кг, 160 кг по 665 рублей за 1 кг - у оптовика, ещё 140 кг по 680 рублей за 1 кг - у другого. Отлично.

Пример №2: Компания ежемесячно закупает гофроящики у трёх производителей. 50 000 штук - по 12,9 рубля за единицу, 30 000 - по 14 рублей за единицу, ещё 20 000 - по 12 рублей за единицу. Нужно выявить причины такого странного распределения.

Настройте отчёты по отклонениям

Они позволят получать информацию об изменениях в закупках в режиме реального времени. Для этого нужно определить, какие отклонения по ценам или объёмам поставок считаются допустимыми, какие - нет. У каждой компании получится своя норма.

Пример: Производитель овощных консервов ежемесячно закупает 5 т томатов у двух поставщиков. Фермер предлагает низкую стоимость, поэтому поставляет 80% сырья. Оптовик продаёт дороже, его доля - 20%. Если в один месяц она увеличится на 5%, не страшно. Но если в последующем вырастет ещё на 20% без изменения цены, пора поговорить с закупщиком.

Регулярный анализ поставщиков, номенклатур и цен поможет директорам быть уверенными в прозрачности закупок, принимать правильные управленческие решения и по копейке сэкономить миллионы рублей.

Главные новости и лучшие лонгриды «Секрета» - в нашем Telegram-канале . Подписывайтесь!

Фотография на обложке: Sean Gallup / Getty Images

Для того чтобы выявить наиболее подходящих поставщиков, можно заняться изучением торговых справочников, организовать поиск информации с помощью ПК или запросить по телефону рекомендации от других фирм. Ряд поставщиков будут исключены из числа возможных кандидатов, поскольку их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация в смысле обеспечения поставок и обслуживания. В конце концов, у агента по закупкам останется небольшой список квалифицированных поставщиков. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.

По каким показателям целесообразно оценивать деятельность поставщиков? В решении этого вопроса нет единого подхода. Однако есть обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков: репутация и имидж; надежность; качество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам; возможный объем поставки; соблюдение сроков, графиков поставки; уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цены /качество, цена/ количество); условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов); взаимоотношение с заказчиками (доверительные, тесные, долговременные, комфортные или эпизодические, формальные, диктаторские); дополнительные услуги (Рис. 1).

Маркетинговая стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Маркетинговые требования к поставщикам могут быть разработаны собственным отделом маркетинга фирмы на основе информации других своих служб и подразделений, в том числе службы материально-технического снабжения. Можно воспользоваться услугами внешних консультационных фирм.

Каждая фирма вольна устанавливать свои критерии оценки поставщиков исходя из собственных соображений и принятой стратегии деятельности. Вместе с тем существуют некоторые общие маркетинговые требования к поставщикам: точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом); продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии; соблюдать требуемые объемы поставки; оперативно откликаться на новые требования фирмы-заказчика; предоставлять необходимую сопроводительную документацию; выдерживать согласованные цены; изменения по номенклатуре продукции (сырья) должны отвечать новым стандартам; предоставлять при необходимости дополнительные услуги; доступность (территориальная, информационная, коммуникационная) поставщика.

Маркетинговые требования к поставщикам могут меняться в зависимости от общей экономической ситуации, конъюнктуры рынка. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться, и, наоборот, смягчаться в период спада или ограниченности ресурсов (дефицитное снабжение).

Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете, - рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями. Опыт показывает, что менять поставщика - процедура болезненная с непредсказуемыми последствиями. Если все же связи нарушаются или поставщик оказывается несостоятельным, то следует обратиться к выбору нового поставщика. Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Считается, что лишиться поставщика легко, труднее найти нового.

Выбор поставщика может проводиться на конкурсной основе. Критериями отбора претендентов могут выступать показатели: ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью; регулярности поставок и их качество. Использование в качестве независимого критерия «цены поставки» не рекомендуется, поскольку низкая цена - это, как правило, низкое качество.

На этом этапе члены закупочного центра изучают предложения и переходят к выбору поставщика. Они оценивают не только техническую компетентность различных кандидатов, по и их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставление необходимых услуг. Нередко члены закупочного центра составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости. Так, например, при выборе поставщика химикатов один из закупочных центров составил следующую иерархию характеристик в порядке уменьшения их значимости.

1. Наличие службы технической помощи.

2. Оперативность поставок.

3. Быстрота реакции на нужды кой помощи клиентов.

4. Качество товара.

5. Репутация поставщика.

6. Цена товара.

7. Полнота товарного ассортимента.

8. Уровень квалификации коммивояжеров.

9. Возможности предоставления кредита.

10. Личные отношения.

11. Наличие товарной литературы, руководств и справочников.

Перед тем как сделать окончательный выбор, агент по закупкам может попытаться провести переговоры с предпочтительными поставщиками в расчете на получение более благоприятных цен и условий поставок. В конце концов будет выбран какой-то один поставщик или несколько. Многие агенты по закупкам предпочитают иметь ряд источников снабжения. В этом случае у них есть возможность не зависеть целиком и полностью от одного поставщика при каких-то неувязках, а также возможность сравнивать цены и эффективность работы разных поставщиков.

На этапе оценки работы поставщика агент по закупкам дает оценку работе конкретного поставщика или поставщиков. Для этого он может связаться с пользователями и попросить их оценить степень своей удовлетворенности. По результатам проведенной оценки агент по закупкам может продолжить сотрудничество с поставщиком, внести в это сотрудничество коррективы или отказаться от его услуг. Задача поставщика - постоянно следить за тем, чтобы покупатель получал удовлетворение, на которое рассчитывал.

В ситуациях повторных закупок с изменениями или повторных закупок без изменений некоторые из этих этапов можно сократить или обойти вообще. В других ситуациях может потребоваться включение в процесс каких-то дополнительных этапов. Продавец товаров промышленного назначения должен подходить к рассмотрению каждой отдельной ситуации конкретно. Таким образом, мы убедились, что промышленный маркетинг сфера испытания способностей продавца. Самое главное в ней знание нужд своих клиентов и особенностей процедуры совершения ими закупок. Располагая этими знаниями, продавец товаров промышленного назначения сможет разработать эффективный маркетинговый план продаж и оказания услуг своей клиентуре.

Существует множество факторов, влияющих на предприятие, выступающее на рынке как потребитель товаров промышленного назначения. Основное влияние оказывают экономические факторы. Покупатели предпочитают поставщика, который назначает минимальную цену либо предлагает лучший товар или наиболее комплексное обслуживание. Кроме того, агенты по закупкам живо реагируют на мотивы личного характера, ищут содействия, внимания или возможностей снижения степени риска, т.е., войдя в служебный кабинет, распорядитель остается человеком. Влияют, конечно, обе группы факторов. Предприятие находятся под сильным влиянием таких факторов текущей и ожидаемой экономической обстановки, как уровень первичного спроса, экономическая перспектива и стоимость кредитов. По мере усиления экономической неопределенности покупатели товаров промышленного назначения перестают приобретать машины и оборудование, стремятся сократить товарно-материальные запасы. Влияют на покупателей товаров промышленного назначения и темпы научно-технического прогресса, политические события, деятельность конкурентов.

Внутренними факторами, влияющими на предприятие, как потребителя товаров, являются:

1. особенность организации, поскольку у каждого предприятия есть свои собственные цели, стратегические установки, методы работы, своя организационная структура и свои внутриорганизационные неформальные системы, которые продавец товаров промышленного назначения должен изучить;

2. межличностные отношения, т. к. в состав закупочной комиссии обычно входят несколько человек разного статуса, с разными полномочиями, разным умением поставить себя на место другого, разным умением убеждать. Продавцам полезна любая информация об этих людях;

3. индивидуальные особенности личности. Каждый участник принятия решения о закупке вносит в процесс свои личные мотивы, восприятия и предпочтения. Это зависит от возраста, уровня доходов, образования, служебного положения, типа личности и готовности пойти на риск. Надо знать покупателей и приспосабливать тактику к конкретным личностям.

Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации.

Основные методы:

1. Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков)Такая оценка может проводиться без участия и без ведома поставщика на основе информации о работе поставщика, накопленной в Организации. В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике

2. Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит)Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между Организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества.

3. В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика. Этот вопросник можно адаптировать для каждой группы поставщиков с помощью:

Корректировки весовых значений,

Включения дополнительных и исключения неактуальных показателей (вопросов)

4. Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны). Оценка/аудит качества поставщика проводится специалистами Организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от методов работы которых в значимой степени зависит качество работы самой Организации. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым)

5. Независимая оценка (аудит третьей стороны). Аудит третьей стороны проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия Системы менеджмента качества соответствующим стандартам.