Реферат: Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия. От хорошего к лучшему (опыт реструктуризации) Опыт реструктуризации

Факультет: менеджмент

Дисциплина: экономика фирмы.

На тему: Реструктуризация бизнеса: опыт и проблемы.

Выполнила:

Студентка магистратуры

Группы- 3 МГТ(м) з

Аксакова Ю.В.

Нижний Новгород

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Основной целью реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Например: DeltaCapital Management - управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний - потенциальных лидеров рынка. На сегодняшний день DeltaCapital Management инвестировала порядка 270 млн долл. США в 43 российские компании через Инвестиционный фонд США - Россия, основанный в 1994 году.

Причиной реструктуризации компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Этапы реструктуризации

Этап 1. Диагностика бизнеса.

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Например: ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Реструктуризация ЗАО «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

В июле 2003 года в состав акционеров компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001-2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия: распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него; сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

ТИМО ХОККАНЕН
консультант Всемирного банка при Российском центре приватизации

Одной из целей пилотной стадии было тестирование различных схем поддержки реорганизации российских предприятий путем финансирования консультационных услуг
Поскольку для серьезной реструктуризации обычно требуется несколько лет, то строгие обязательства руководства организаций, осуществляющих преобразования, становятся условием успеха

Проект содействия реструктурированию предприятий (ПСРП) был разработан Международным банком реконструкции и развития (Всемирным банком) совместно с Министерством экономики РФ и Министерством финансов РФ, а также при участии Общественно-государственного фонда “Российский центр приватизации” (РЦП). Срок его реализации – 4 года; финансирование осуществляется из средств займа Всемирного банка (в сумме 85 млн долл.), предоставляемого Правительству РФ. Проект направлен на прямую поддержку реструктуризации 1 примерно 250 средних и крупных приватизированных российских предприятий. Они смогут использовать данные заемные средства на приобретение профессиональных консультационных услуг по реорганизации. Головной организацией по выполнению ПСРП выступает Министерство экономики (также в сотрудничестве с Министерством финансов и Российским центром приватизации).

Основные отличия ПСРП от других программ, обеспечиваемых донорской помощью, можно сформулировать следующим образом:

Поддержка реструктуризации осуществляется путем предоставления предприятиям привлекательных займов для приобретения консультационных услуг российских и зарубежных фирм;

Предприятия должны предоставить банковскую гарантию на 50 % ссуды для покрытия риска потери средств Министерством финансов. Правительство, со своей стороны, ожидает позитивных результатов реструктуризации для экономики в целом;

Кроме того, от предприятий требуется обеспечить собственный вклад в финансирование проектов реструктуризации;

Предприятия могут выбирать консультанта на коммерческой основе без формального тендера соответственно правилам Всемирного банка.

До реализации проекта содействия реструктурированию предприятий Всемирный банк профинансировал его пилотную стадию (лето 1996г. – весна 1998г.). Одной из ее целей было тестирование различных схем поддержки реорганизации российских предприятий путем финансирования консультационных услуг. В частности, пилотные проекты дали возможность РЦП и Всемирному банку опробовать на практике разные подходы к различным предприятиям, нуждающимся в реструктуризации и деятельности консалтинговых компаний.

С фактического начала пилотной стадии (сентябрь 1996 г.) больше 80 предприятий из разных секторов экономики и регионов страны выразили заинтересованность в участии в этой программе. К концу апреля 1998 г. было закончено или продолжалось внедрение 11 проектов, финансирование которых колебалось от 200 до 400 тыс. долл. И хотя количество таких проектов было невелико, но тем не менее практика их продвижения позволила более глубоко понять проблемы реструктуризации российских предприятий.

Пилотная стадия показала, что сама по себе реорганизация является реальной и важной проблемой для руководства и акционеров приватизированных предприятий. В частности выяснилось, что их руководство уже начинает понимать, что для выживания в новой рыночной среде и привлечения финансовых ресурсов необходимо менять традиционный взгляд на деятельность предприятия. Более того, менеджеры и владельцы признали, что не могут больше полагаться на государственную поддержку, а должны, напротив, найти собственную формулу успеха.

Пилотные предприятия

Предприятия, принявшие участие в осуществлении пилотной стадии ПСРП, принадлежат к ранее традиционно сильным отраслям промышленности России: машиностроению – 5, металлургической и сталелитейной – 3, химической – 2 и текстильной – 1. Это, в основном, крупные производственные структуры: только три из них имели численность работающих менее чем 2 000. В целом, на 11 предприятиях было занято примерно 64 тыс. работников, а среднее их количество составляло чуть более 5 800 человек. Общий объем продаж равнялся более 630 млн долл. Все предприятия, исключая горнодобывающие, в начале реструктуризации имели финансовые трудности. Балансовая прибыль была скромной, в среднем – 6,6 %. Загрузка мощностей быстро падала и в среднем равнялась 44 % (в худшем случае использовалось только 10 % мощностей). Ликвидность была меньше 2 (официальная граница неплатежеспособности предприятия), а в некоторых случаях – меньше 1, что указывало на серьезный кризис ликвидности предприятия. Некоторые данные о пилотных объектах представлены в таблице.

Собственность пилотных предприятий по сравнению со средними данными по приватизированному сектору российской промышленности была в общем более сконцентрированной и в большей степени находилась в руках внешних акционеров. На шести объектах им принадлежало больше 50 % акций, причем на каждом предприятии (исключая Уралэлектро) существовал по крайней мере один акционер, который контролировал больше 10 % акций. Анализ состава инициаторов реструктуризации показал, что степень концентрации собственности имела большое влияние на желание начать преобразования.

Пилотные проекты затрагивали различные направления реорганизации, но в большинстве случаев улучшение финансового контроля предприятия, стратегического и бизнес-планирования, а также организационной структуры являлись ключевыми элементами реструктуризации.

Основные достигнутые результаты

По ходу реализации пилотной стадии были достигнуты различные по предприятиям как прямые, так и косвенные результаты. Первичный анализ проведенных работ позволяет сделать следующие обобщения.

Основные прямые результаты пилотных проектов включают в себя:

снижение издержек . Оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов;

реструктуризацию задолженности. Консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия;

управленческий контроль и учет . Управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета;

изменение структуры управления . Управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде;

расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними.

Отдельные из косвенных результатов были связаны с успешным решением проблемы привлечения внешнего капитала 2 , приобретением новых бизнес-партнеров или акционеров на предприятии и ростом курса акций. Также ожидается, что местные налоговые органы согласятся помочь некоторым пилотным предприятиям реструктурировать их долги по уплате налогов.

Однако из-за ограниченной продолжительности проектов (в среднем 6 мес.) еще рано оценивать окончательный экономический эффект проводимых преобразований. Действительно, ведь предприятия пилотной стадии, кроме “Уралмаша”, пока не смогли ни привлечь инвестиционный капитал, ни освободить внутренние резервы для инвестиций.

Основные проблемы консультационных проектов реструктуризации

Поскольку для серьезной реструктуризации обычно требуется несколько лет, то строгие обязательства руководства организаций, осуществляющих преобразования, становятся условием успеха. К сожалению, для большинства пилотных предприятий несмотря на то, что они должны вернуть кредит, выделенный на выполнение проекта, такие обязательства не ясны. Это привело к задержкам в принятии решений по внедрению, а в одном случае даже к отказу генерального директора от внедрения рекомендаций консультантов.

В двух проектах, в которых главными консультантами выступали западные консалтинговые компании, коммуникационные проблемы между их представителями и руководством предприятий обусловили необходимость дополнительных усилий со стороны консультантов для достижения согласия по целям. Опыт осуществления пилотных проектов показывает, что важным фактором успеха является то: говорит ли предлагаемый менеджер проекта на том же языке, что и менеджеры предприятия (т.е. имеет ли он достаточный уровень знания русского языка, а также опыт консультирования в промышленных отраслях).

Замечу, что некоторые ожидания руководства реструктурируемых предприятий оказались нереалистичными. Например, такие, как:

Консультанты создадут новый финансовый контроль внутри предприятия и изменят методы работы с персоналом;

Пилотные предприятия

Предприятие	Продажи, млн долл.	Персо- нал, чел.
Уралмаш (г.Екатеринбург)	105,3	18 000
Ленинградский металлургический завод (г.Санкт-Петербург)	46,6	8 781
Уралэлектро (г.Оренбург)	16,0	2 899
Товарищество "Тверская мануфактура"	3,8	966
Бератон (г.Пермь)	33,3	2 370
Орловский сталепрокатный завод	56,5	7 212
Стойленский ГОК (г.Белгород)	112,0	7 243
Северский трубный завод (г.Екатеринбург)	221,8	12 028
Владимирский химический завод	32,6	3 124
Машиностроите- льный завод (г.Тула)	2,6	824
Вологодский машиностроительный завод	3,5	460
В среднем	57,64	5 810

Бизнес-план, сделанный консультантами, будет реализовываться автоматически без усилий со стороны руководства предприятия.

Существенное влияние на успех преобразований оказывали используемые консалтинговыми компаниями методы работы. Практический подход во взаимодействии консультантов и руководителей предприятий при решении текущих проблем кажется мне более эффективным, чем теоретический, планово-ориентированный. К сожалению, консалтинговые компании нередко привлекали для работы людей (экспатриантов и местных), не имеющих опыта и слабо понимающих менталитет управленцев старого поколения и окружение российских предприятий. Естественно, в таких случаях даже международная репутация данных компаний не может служить гарантией должного уровня услуг.

Условия успешного проведения реструктуризации

Пилотный проект показал, что на успех преобразований влияют следующие главные факторы:

перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой стороны, если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

соответствие ожиданий руководства и консультантов . Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. С другой стороны, консультанты должны быть способны выполнять свои обещания и достигать конкретных результатов;

четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками;

практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и, предпочтительно, иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

1 Реструктурировать предприятие означает использовать весь управленческий и производственный потенциал, необходимый для создания и прибыльной продажи нужных потребителям товаров или услуг.
2 В октябре 1997 г. “Уралмаш” с помощью западных и российских инвестиционных банков организовал успешную эмиссию своих акций для западных инвесторов на тендерной основе на сумму в 36,8 млн долл.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Томский межвузовский центр дистанционного образования (ТМЦДО)

Реструктуризация бизнеса

Курсовая работа по дисциплине «Теоретические основы реструктуризации »

Студент группы з-196-а

А.С. Костенко

21. 1 2.201 1

Бийск 201 1

Введение…………………………………………………………….…… 3

1 Понятие и сущность реструктуризации бизнеса………………..…....4

2 Причины реструктуризации бизнеса……………………………….…6

3 Диагностика потребности реструктуризации……………………...... 9

4 Основные области и направления реструктуризации …………….....10

5 Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации …..…….15

6 Организация процесса реструктуризации в российских компаниях..19

Заключение………………………………………………………………..23

Список использованных источников……………………………………24

Введение

В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Тема является актуальной на сегодняшний день, и данная работа посвящена острой и пока недостаточно исследованной в России проблеме реструктуризации.

Цель настоящей работы - изучить особенности и опыт реструктуризации российскими компаниями.

В работе я опираюсь на теоретические разработки отечественных авторов, а ключевое место в работе занимает Исследование компании КПМГ "Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса", которое представляет собой результат исследования опыта и подходов ведущих компаний и групп холдингового типа, осуществляющих свою деятельность в России.

1 Понятие и сущность реструктуризации бизнеса

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с неменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово экономических результатов деятельности.

Реструктуризация организации, предприятия рассматривается в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной и финансовой структуры.

Рассмотрим процессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

а) Реорганизация - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Преобладают организационно-управленческие аспекты.

б) Реформирование - изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово- экономических результатов деятельности. Преобладают производственно- экономические аспекты.

В) Реструктуризация - комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем. Гармонично сочетаются все аспекты деятельности предприятия.

Таким образом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Термин "реструктуризация" применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу).

Итак, реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, так как позволяет при минимальных издержках на осуществление добиться существенного повышения эффективности.

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаше они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде организация вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.

2 Причины реструктуризации бизнеса

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать:

1. кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;
2. необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;
3. появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;
4. появление (усугубление) административных проблем;
5. устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;
6. ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);
7. тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки
8. зрения руководства, периодами деятельности компании;
9. невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;
10. отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Опрос компании КПМГ выявили следующие причины проведения реструктуризации российскими компаниями:

% ответов	Причины реструктуризации
	Неэффективность бизнес-процессов Компании
	Желание на выгодных условиях выйти на рынки капиталов или привлечь сторонних инвесторов
	Необходимость интегрировать вновь приобретенные компании / Недостаточный контроль за дочерними предприятиями
	Финансовые результаты Компании не отвечают требованиям акционеров
	Отсутствие у Компании четкой стратегии
	Заниженная цена акций Компании на фондовом рынке
	Ухудшение рыночной конъюнктуры или ужесточение регулирования в отрасли
	Слишком высокая задолженность Компании
	Проблемы с ликвидностью/давление со стороны кредиторов Компании

Первоочередной причиной реструктуризации для российских компаний в настоящее время стала необходимость повышения эффективности бизнес-процессов и управляемости бизнеса в целом, на что указали две трети опрошенных. Можно предположить, что данный результат связан с:

Потребностью многих российских компаний упорядочить управление активами, накопленными в период бурного роста последних лет;

Необходимостью внедрения современных управленческих технологий и приведения бизнес-процессов в соответствие с лучшей мировой практикой для удержания рыночных позиций в условиях ужесточающейся конкуренции.

При этом компании рассматривают налаживание эффективных бизнес-процессов не только как способ улучшить финансовые результаты, но и как отдельную задачу, решение которой позволит повысить управляемость бизнеса и создаст положительный имидж компании в глазах инвесторов и партнеров.

Более половины респондентов указывают на желание компаний на выгодных условиях привлечь финансирование и внешних инвесторов как на одну из важных причин реструктуризации. Данный результат соответствует наблюдаемой в настоящее время тенденции увеличения спроса на внешнее финансирование со стороны российских компаний, о которой свидетельствуют рост количества и объёмов публичных предложений акций на фондовом рынке, участившиеся новости о продаже пакетов акций стратегическим и портфельным инвесторам.

В то же время обращает на себя внимание то, что вопрос поддержания и повышения стоимости акций в глазах российских бизнесменов имеет меньшее значение, чем это принято в иностранном деловом сообществе.

Важную роль в деятельности российских компаний играет реструктуризация уже имеющихся или вновь приобретённых дочерних компаний, на которую указывают 52% из опрошенных. Это закономерный результат периода бурных поглощений, вот уже несколько лет продолжающегося в России. В отечественных финансово-промышленных группах идёт процесс трансформации организационно-правовой структуры и упорядочения накопленных активов, а международные корпорации, приобретя российские предприятия, занимаются их интеграцией в свою бизнес-модель.

Благоприятная экономическая конъюнктура во многих отраслях ведет к тому, что реструктуризация как способ преодоления кризиса в компании теряет свою актуальность. Так, на проблемы с ликвидностью и на высокий уровень задолженности как на причины реструктуризации указали всего по 5% опрошенных, что говорит об относительном благополучии российского бизнеса на сегодняшний день. Вместе с тем есть опасения, что при изменении экономической ситуации к худшему многие отечественные компании не будут к нему готовы. Положение усугубляется тем, что у отечественных менеджеров мало опыта в проведении реструктуризации, сглаживающей негативные последствия плохой динамики рынка - только 5% опрошенных проводили реструктуризацию, спровоцированную «Ухудшением рыночной конъюнктуры или ужесточением регулирования в отрасли». На практике часто можно наблюдать, как при усилении конкуренции российские компании испытывают сильное снижение выручки, сокращение доли рынка и резкое падение рентабельности, хотя заблаговременная реструктуризация, направленная на адаптацию бизнеса к новым условиям, могла бы выправить ситуацию.

3 Диагностика потребности реструктуризации

Международный опыт показывает, что своевременное начало реструктуризации - важный фактор успеха проводимых преобразований. Для этого необходимо вовремя обнаружить потребность компании в изменениях.

Необходимо провести всесторонний анализ предприятия:

1. стратегический анализ (миссия, цели, стратегии);
2. ситуационный анализ (клиенты, конкуренты, партнеры, рынок)
3. организационно-управленческий анализ (структура, функции, процессы, методы управления, информационные потоки)
4. финансовый анализ (движение денежных средств, структура капитала)
5. производственно-хозяйственный анализ (использование производственного потенциала)

Опрос, проведенный КПМГ, показал, что в большинстве компаний для выявления потребности в реструктуризации используется сразу несколько источников данных. Работа с широким кругом информации позволяет не только распознать необходимость изменений в бизнесе, но и конкретнее очертить круг проблем, на решение которых эти изменения должны быть направлены.

О необходимости реструктуризации, прежде всего, сигнализируют неудовлетворительные данные финансовой и управленческой отчетности, а также результаты текущего мониторинга.

Другим важным источником информации о необходимости реструктурировать бизнес является процесс стратегического планирования. Этот факт дополнительно подтверждает, что в нынешних условиях реструктуризация в большинстве российских компаний носит стратегический характер, а не связана с какими-либо острыми текущими проблемами.

«Озабоченность «внешних» заинтересованных лиц» не дают российским компаниям достаточного импульса к реструктуризации бизнеса. Это объясняется сравнительно низкой долей в российском бизнесе публичных компаний, для которых вопросы репутации и отношений с инвесторами имеют первостепенное значение. В то же время опыт показывает, что недостаток внимания компании к собственной репутации и мнению заинтересованных сторон рано или поздно становится серьезным препятствием дальнейшему росту, ограничивая возможности привлекать финансирование на выгодных условиях, и этими вопросами рекомендуется заниматься уже на ранних этапах развития бизнеса. Поддержание хорошей деловой репутации и работа с заинтересованными сторонами должны быть тем более важными для тех многих компаний, которые начали подготовку к публичному размещению акций на фондовом рынке (IPO).

4 Основные области и направления реструктуризации

На рисунке 1 представлена «Оценка важности реструктуризации в данной сфере по 5-балльной шкале» полученная на основе опроса российских компаний консалтинговой фирмой КПМГ.

Рисунок 1. «Оценка важности реструктуризации в данной сфере по 5-балльной шкале»

Можно заметить, что указанные респондентами наиболее популярные области реструктуризации («Организация и менеджмент», ««Операционная деятельность и бизнес-процессы», «Стратегия») в целом отвечают тем проблемам, которые компании намереваются решить (см. раздел 2).

Обращает на себя внимание сравнительно низкая оценка значимости «Отношения с заинтересованными сторонами». В этой связи не вызывает удивления, что «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников» были выделены большинством опрошенных как наиболее серьезные препятствия, с которыми им пришлось столкнуться в ходе проведения реструктуризации (см. раздел 5). Это может указывать на недостаточное внимание российских компаний к такому аспекту реструктуризации как должное информирование всех сторон, способных оказывать влияние на этот процесс

Вопросы корпоративной культуры и управления персоналом зачастую относились респондентами к относительно маловажным и возможно недооценивались.

Позитивным можно считать тот факт, что в реструктуризации бизнеса компании уделяют больше внимания внутреннему устройству бизнеса и его эффективности, а не выстраиванию сложной организационно-юридической структуры, позволяющей минимизировать налоги: «Налогообложение и правовые вопросы» были названы наименее важной областью реструктуризации из всех предложенных.

Можно заметить, что выбранные компаниями области реструктуризации в целом адекватны тем задачам, которые требуется решить (см. раздел 2). В то же время в некоторых случаях можно сделать следующие наблюдения:

Борьба с симптомами вместо устранения глубинных причин. Так, например, компании, начавшие реструктуризацию, направленную на достижение прибыльности, вместо повышения эффективности операционной деятельности и улучшения бизнес-процессов, в первую очередь занимаются вопросами оптимизации финансовой деятельности (по пятибалльной шкале средняя оценка значимости для оптимизации финансовой деятельности составила 4,7. в то время как в случае улучшения бизнес-процессов она достигла лишь 4,0).

Применение мер краткосрочного характера в борьбе с проблемами, носящими долгосрочный характер. Притом, что в целом вопросам стратегии респонденты уделяют высокое внимание (см. выше), те компании, у которых, по собственному признанию, отсутствует четкая стратегия, ставят ее разработку лишь на третье-четвертое место по значимости, прежде всего уделяя внимание вопросам организации и менеджмента, а также оптимизации операционной деятельности.

— Несоответствие предпринимаемых шагов характеру проблемы. Некоторые компании склонны предпринимать только те меры, в осуществлении которых они чувствуют себя уверенно, даже если эти шаги не вполне отвечают тем проблемам, которые требуется решить. Например, при несоответствии деятельности дочернего предприятия общей стратегии группы наиболее популярными областями реструктуризации выступают «Финансы» и «Организация и менеджмент», в то время как, вероятно, не меньшее внимание стоило бы уделить вопросам стратегии и планирования.

Наиболее популярными мерами по реструктуризации бизнеса в российских компаниях являются, прежде всего, мероприятия в области стратегии. Залогом успешной деятельности компании в постоянно изменяющейся и непредсказуемой рыночной обстановке и жесткой конкуренции является наличие у менеджеров продуманного плана действий по достижению конкретных деловых позиций. Таким планом и является стратегия. Стратегия совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению.

Среди требований к стратегии можно перечислить следующие:

Стратегия должна отвечать реальному положению дел в компании и соответствовать требованиям рынка, для чего должны существовать механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;

Стратегия должна находить свое отражение и быть конкретизирована для каждого из основных подразделений компании (снабжения, производства, финансов, маркетинга, кадров, научных исследований и разработок) и реализовываться путем достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;

Реализация стратегии должна быть основной целью деятельности компании в целом, а следовательно, и всех ее подразделений и каждого работника компании;

Стратегия должна быть понята и поддержана всеми сотрудниками компании, что достигается путем коллективною ее формулирования.

Перед началом проведения реструктуризации разрабатывается детальный план практической реализации стратегии.

Несмотря на низкую оценку важности вопросов управления персоналом, о которой было сказано ранее, высокую значимость в имеют такие меры как «Внедрение системы вознаграждения, привязанной к результатам работы» и «Наем работников, обладающих требуемой классификацией». Действительно, задача создания системы вознаграждения, ориентированной на результат, становился наиболее актуальной именно в период реструктуризации бизнеса, когда от персонала требуется полная мобилизация и концентрация усилий на достижении поставленных целей. Кроме того, для проведения масштабной реструктуризации и внедрения нововведений в бизнес компаниям зачастую требуются знания, которые отсутствуют у имеющегося персонала, в связи с чем нанимаются новые сотрудники, обладающие нужным опытом и квалификацией. Можно отметить, что подобный наём ведётся преимущественно на верхние уровни управления, а замена высшего руководства в целях реструктуризации в целом более популярна, чем смена руководства среднего звена.

Российские компании осознают, что повышение эффективности операционной деятельности является необходимым условием выживания в условиях наблюдающегося на многих рынках роста конкуренции, о чем свидетельствует высокое внимание, уделяемое задаче снижения расходов.

В число шагов по реструктуризации, не имеющих, по мнению респондентов, особого значения, попали большинство мер, направленных на выстраивание отношений с заинтересованными сторонами, что соответствует ранее сделанному наблюдению о недостатке внимания к данной области со стороны участников опроса.

Многие компании уже закончили выведение из своего состава социальных / непроизводственных активов, и потому сегодня отмечают значимость этой меры по реструктуризации как не очень высокую. В то же время на первый план выходит концентрация на профильных направлениях деятельности и, соответственно, продажа непрофильных подразделений.

Кроме того, респонденты по-прежнему осознают важность реструктуризации проблемных и убыточных активов, что видно из письменно сделанных комментариев:

«Иногда реструктуризация проводится в отношении проблемных активов, и тогда её целями являются либо финансовое оздоровление, либо частичная продажа таких активов».

5 Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации

Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1) кадровая;

2) система маркетинга не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей;

4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности.

Реструктуризация – это один из существенных путей решения проблем предприятий.

С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.

Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.

Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении "прозрачности" и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

Перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

Обязательства руководства. Управленческий состав должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

Соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

Четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы;

Практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

В процессе реструктуризации компании часто сталкиваются со сложностями различного характера сложность и частота которых представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. «Сложность и частота появления проблем в проведении реструктуризации».

Ответы респондентов анализировались по двум направлениям. Во-первых, изучалась частота появления той или иной проблемы. Оказалось, что чаще всего успеху реструктуризации в российских компаниях мешают «Недостаточно четкий и проработанный план реструктуризации» и «Неблагоприятные изменения на рынке или в нормативной базе, подрывающие эффективность реструктуризации». Отсюда можно предположить, в частности, отсутствие у компаний резервных вариантов действий на случай неблагоприятного развития событий и другие пробелы в планировании реструктуризации. Во многих случаях неудачи в реструктуризации российских компаний являются следствием не отрицательного влияния внешних сил, а прежде всего, результатом отсутствия опыта в организации этого процесса.

Второе направление анализа касалось того, насколько легко компаниям удавалось решить ту или иную проблему и в какой степени она мешала успешному проведению реструктуризации. Здесь в дополнение к вышеперечисленным на первый план вышли такие препятствия, как:

- «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников», что, скорее всего, связано с уже отмеченным ранее недостатком внимания лиц. проводящих реструктуризацию, к налаживанию рабочих взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Любопытно, что при этом значительная часть опрошенных компаний, тем не менее, заявляет о своей компетентности в ведении переговоров с заинтересованными сторонами.

- «Препятствия юридического и нормативно-правового характера» (различного рода законодательные барьеры и запреты, необходимость получать разрешение на определенные действия по реструктуризации бизнеса и т.п.) - хотя с данной проблемой сталкивались лишь чуть более половины опрошенных, многие из них, судя по ответам, оказались не готовы к ее решению.

- «Острый кризис, требующий немедленного решения». Высокая сложность и частота возникновения данной проблемы представляют собой не вполне логичный результат, если принять во внимание, что реструктуризация в большинстве компаний носит скорее стратегические цели, и лишь небольшое число опрошенных в качестве её первопричины указали на кризисные явления в бизнесе {прежде всего проблемы с ликвидностью и задолженностью).

- «Невозможность уделять достаточно внимания реструктурируемым дочерним предприятиям» и «Невозможность привлечения сильных руководителей», что свидетельствует о сложности осуществления реструктуризации исключительно своими силами - для этого компаниям зачастую просто не хватает собственных временных и кадровых ресурсов.

6 Организация процесса реструктуризации в российских компаниях

В таблице 1 представлен сравнительный анализ подхода к организации реструктуризации в российских компаниях (на основе данных опроса КПМГ) и лучшей мировой практики.

Таблица 1.

Согласно лучшей мировой практике	Согласно ответам респондентов
Цели реструктуризации
У компании должна быть чёткая система взаимоувязанных целей реструктуризации на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Цели должны быть максимально конкретными и четкими, для чего при их постановке следует по возможности пользоваться измеримыми количественными показателями и указывать сроки достижения целевых ориентиров.	Несмотря на то, что в большинстве компаний причины реструктуризации носят стратегический характер, лишь в 37% ситуаций для неё ставятся долгосрочные цели. Остальные компании ограничиваются только кратко- и среднесрочными целями (79% и 84% соответственно), в результате чего программа реструктуризации может быть оторванной от долгосрочных стратегических планов и даже вступать с ними в противоречие. В каждой четвертой компании цели реструктуризации задаются нечетко, без использования каких-либо специальных показателей.
Управление процессом реструктуризации
Для проведения реструктуризации следует формировать специальную рабочую группу, в состав которой должно входить хотя бы несколько штатных работников или внешних экспертов, отвечающих только за реструктуризацию.	В девяти случаях из десяти для проведения реструктуризации формируется специальная команда, однако в большинстве компаний члены этой команды одновременно выполняют и другие функции. Как правило, за процесс реструктуризации отвечает непосредственно генеральный директор (76% случаев). Высока доля компаний, в которых к проведению реструктуризации причастны и представители акционеров либо Совет Директоров (38%).
Планирование реструктуризации
Программа реструктуризации должна быть закреплена в специальном документе с указанием основных задач, конкретных мероприятий, этапов, сроков, ответственных лиц и др. При планировании следует рассмотреть несколько возможных сценариев и разработать «планы чрезвычайных мер» на случай, если некоторые предположения, заложенные в программу реструктуризации, не сбудутся. Каждая из планируемых мер должна быть экономически оправдана, т.е. её потенциальные выгоды должны быть выше предполагаемых затрат на реализацию с учетом возможных рисков.	В 43% компаний не имеется какого-либо документа, в котором была бы закреплена программа реструктуризации. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств осуществляет только каждая третья компания из опрошенных. В 62% случаев компании не проводят формальную оценку ожидаемых финансовых результатов каждой отдельной меры по реструктуризации.
Мониторинг и контроль
Перед началом полноценного процесса реструктуризации рекомендуется разработать прогноз различных увязанных друг с другом финансовых и нефинансовых показателей и впоследствии регулярно контролировать их своевременное достижение. Специально сформированная для проведения реструктуризации рабочая группа должна осуществлять оперативный контроль за этим процессом и давать периодические отчёты высшему руководству. В случае отклонения каких-либо параметров реструктуризации от прогноза компания должна начать реализацию резервного плана действий.	В каждой пятой компании отсутствуют какие-либо прогнозы для последующего контроля за процессом реструктуризации. 35% компаний прогнозируют только отдельные параметры, не составляя подробных интегрированных прогнозов. Оперативный контроль со стороны рабочей группы по реструктуризации ведётся чуть более чем в половине случаев (55%). В каждой пятой компании формальный контроль за ходом реструктуризации не осуществляется вообще. Проблемы с мониторингом могут негативно сказаться на способности компании своевременно вносить коррективы в ход реструктуризации.

Между тем успех реструктуризации варьирует от случая к случаю, и не

все компании в итоге оказываются довольны результатами проведенных преобразований.

В целом участники опроса демонстрируют высокую степень удовлетворённости итогами реструктуризации. Только 7% опрошенных считают, что результаты проведенной ими реструктуризации неудовлетворительны. Остальные респонденты примерно поровну разделились на тех, кто оценивает итого реструктуризации в своих компаниях как хорошие, и тех кто считает их удовлетворительными.

Компании, часто проводящие реструктуризацию регулярно либо неоднократно за последние 10 лет, обычно бывают более довольны ее результатами, чем компании, прошедшие через единственную серьезную реструктуризацию своего бизнеса или его частей.

По опыту респондентов, реструктуризация, проводимая с помощью консультантов, в среднем оказывается более успешной, чем осуществляемая без их участия.

Примечательно, что компании, при проведении реструктуризации уделявшие внимание вопросам управления персоналом и корпоративной культуры, а также отношениям с заинтересованными сторонами, в среднем добились более высоких результатов по сравнению со всеми остальными, что говорит о высокой важности указанных областей, в настоящее время недооцениваемых многими участниками опроса.

Судя по ответам респондентов, российские компании в целом успешно разрешают вопросы, связанные с консолидацией группы и устранением недостатков в работе вновь приобретенных или уже существующих дочерних предприятий. Часто являющаяся актуальной задача привлечения финансирования на выгодных условиях также решается достаточно результативно.

В то же время наиболее острая на сегодняшний день проблема, связанная с неэффективностью бизнес-процессов, по мнению самих респондентов в результате реструктуризации зачастую решается не очень хорошо. Также оставляет желать лучшего эффективность реструктуризации в области улучшения финансовых результатов.

Вновь получает свое подтверждение тезис о том, что многие отечественные компании не готовы к усилению конкуренции на своих рынках. Проблема отставания компании в конкурентной борьбе в результате реструктуризации решается наименее успешно из всех.

Следует отметить, что в исследованиях КПМГ принимали участие респонденты представители широкого спектра отраслей, от розничной торговли и производства товаров потребления до телекоммуникаций и банковского дела. В целом распределение респондентов по отраслям достаточно равномерно, что позволяет получить объективную картину по исследуемым вопросам и избежать смещения общих результатов опроса в специфику той или иной отрасли.

Заключение

Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса показывает, что:

52% компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий, 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем;

Реструктуризация в качестве способа преодоления финансового кризиса теряет свою актуальность, на первый план выходят повышение эффективности бизнес-процессов и улучшение управляемости бизнеса;

Большинство компаний уделяют недостаточно внимания подготовке к возможному ухудшению внешних условий ведения бизнеса;

Приоритетные меры реструктуризации лежат в области организации и менеджмента, операционной деятельности и стратегии;

Налоговая оптимизация перестала быть основным лейтмотивом реструктуризации;

В процессе реструктуризации компании часто недооценивают вопросы управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами;

Организация процесса реструктуризации во многих компаниях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования;

При проведении реструктуризации 95% компаний периодически пользуются услугами консультантов;

Компании успешно решают проблемы, связанные с консолидацией и интеграцией бизнеса, однако хуже справляются с задачами повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов.

Список использованных источников

Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие – М. : Высшая школа, 2000. – 587с.

Ерофеев А. Итоги исследования КПМГ "Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса". - http://www.kpmg .com

Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

Кондратьев В.В.. Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-молульная программа для менеджеров «Управление развитием организации-. Модуль 6. — М.: ИНФРА-М.2000. — 240 с.

Пример 1 . Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название - «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.

Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.

Число акционеров - 7495.

В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995- 1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.

С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».

Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.

Реализация первой части программы финансового оздоровления дал? возможность достигнуть намеченной цели - за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; разви­тие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестои­мостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание регио­нальных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внима­ние уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческой команды.

В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).

Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен пере­стройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с пре­доставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляю­щей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финан­совыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные ре­зультаты преобразований выявились в следующем году.

Цели и стратегии на 1997 г.

Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усилить конкурентоспособ­ность продукта.

Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и производственный потенциал предприятия, ставились следующие цели:

ü обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым

установкам;

ü осуществить разработку и вывод на рынок нового продукта в необходимом объеме;

ü повысить долю рынка до 2,3%.

Для достижения целевых установок необходимо было решить сле­дующие стратегические задачи:

ü увеличить объем продаж по сегментам с 1,4 до 2,2 раза;

ü перейти с функциональной структуры управления разработкой новой продукции на продуктовую и ускорить создание новых конкуренто­способных продуктов; выполнить план маркетинговых работ по поиску и освоению новых ниш рынка; расширить сеть региональных представи­тельств и обеспечить их эффективное функционирование;

ü обеспечить объем производства в соответствии с целевыми уста­новками по объему продаж (заказы должны выполняться точно в срок, с минимальными издержками и качеством, удовлетворяющим запросы кли­ента); сократить сроки отработки технологии и нормативно-технической документации на новый продукт; обеспечить качественное проведение работы по отработке технологических процессов, гарантирующее выпол­нение требований качества и максимальной эффективности при массо­вом производстве продукта;

ü ускорить внедрение системы работы «под заказ»; разработать
и внедрить базовый пакет документов по управлению качеством на базе международных стандартов ИСО-9000; разработать систему оплаты тру­да по конечному результату с учетом проведения реструктуризации фаб­рик и изменения организации и мотивации труда;

ü завершить техническую реконструкцию фабрик, проведя весь комплекс работ по ремонту обору­дования и отработке технологии; продолжить работу по реструктуриза­ции подразделений компании с переводом их на самостоятельный баланс и расчетные счета;

ü разработать и внедрить систему управленческого учета для более
эффективного управления издержками и финансовой деятельностью; со­здать концепцию и стратегическую программу ассортиментного и техни­ко-технологического развития на ближайшую и среднесрочную (1998-2000 гг.) перспективы; провести комплекс мероприятий по внедрению разработанных нормативов по расходу сырья и материалов; развивать си­стему стратегического планирования и управления по целям.

В условиях нестабильной экономики и при наличии многих внутрен­них проблем достижение намеченных целей было сложным процессом, однако результаты работы за 1997 г. внушали оптимизм. Планы по реали­зации выполнены на 126%, значительно снижены темпы падения произ­водительности труда в натуральном выражении, доход на одного работни­ка увеличен до 839 500 неденоминированных рублей.

Объемы производства в 1997 г. увеличились по сравнению с 1996 г. в 1,5 раза.

В настоящее время холдинг (более 20 фирм) «Компания «Чайков­ский текстиль» - одно из ведущих предприятий в отрасли. Он является

надежным поставщиком высококачественной текстильной продукции как на отечественном, так и на мировом рынке (28% российского экспорта шелковых тканей и тканей из искусственных волокон).

Сегодня компания обеспечивает: поставку продукции под зарегист­рированным товарным знаком, соответствующей международным стан­дартам ИСО-9000; послепродажную гарантию на весь срок эксплуата­ции; Чайковский сертификат качества (решением Международного инсти­тута маркетинга продукция компании награждена за качество Междуна­родной алмазной звездой).

Компания продолжает динамично развиваться. Имеются сильная служба развития, включающая управление маркетингом, центр инфор­мации, анализа и стратегического планирования, центр технического раз­вития, помощник директора по персоналу и отдел кадров, компания ак­тивно участвует в передаче опыта реформирования и реструктуризации другим предприятиям.

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государ­ственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном со­стоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и бла­гополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за потери управляемости (когда система управ­ления не соответствует производственным возможностям).

К данному классу можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО «Электротехническая корпорация».

Пример 2 . ОАО «Электротехническая корпорация» - головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой «РОЭЛ» (Российская электротехника). Сегодня это один из лиде­ров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации слож­ных технологических цепочек и нестандартных схем по товарным взаимо­зачетам. Такая мера позволяет значительно увеличивать оборот и повы­шать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30-40%, «расширять» задолженности предприятий друг другу и бюд­жету. Реализация проектов корпорации позволит обеспечить рабочие ме­ста нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры корпорации - крупные заводы и объединения: Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), «Южэлектромаш» (Каховка), «Электродвигатель» (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), «Уралэлектро» (Медногорск), «Азерэлектромаш» (Баку) и др.

Вокруг «Электротехнической корпорации» сформирована необхо­димая инфраструктура: работают консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающе­еся реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных пото­ков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; созда­на торговая структура (торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется подготовка и переподготов­ка кадров менеджеров; имеются своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и круп­номасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, посел­ков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и техно­логий оборонной промышленности (в рамках программы «Новая энерге­тика России»); прорабатываются проекты телефонизации отдельных райо­нов России; начаты комплексные региональные программы; осуществля­ются другие мероприятия. Строится собственный деловой офисный центр в Москве проектной площадью 40 000 м" (в настоящее время введена в действие первая очередь офиса площадью 12 000 м).

Однако еще в 1992 г. «Электротехническая корпорация» была не­большой фирмой «ЭТТА» («Электротехника, технология, автоматиза­ция») с оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20-30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото­рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч че­ловек в разных городах России? Ответ прост. Это наличие целей и страте­гии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализа­цию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформиро­ванию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма «ЭТТА» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995г. масштабы, а главное - возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серь­езные проблемы дальнейшего развития:

ü рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих но­вых выгодных проектов;

ü появление признаков потери управляемости - несоответствие
системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масш­табам и структуре (более десятка фирм);

ü недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие - угроза сниже­ния конкурентоспособности;

ü неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность достичь намечавшихся масштабов развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, при­вело к преобразованиям, позволившим создать корпорацию в ее совре­менном виде.

Программа работ по реформированию фирмы Комплексная диагностика дала следующие результаты.

Сильные стороны фирмы:

ü достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

ü нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, ока­зание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно
сплоченный коллектив единомышленников;

ü хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация уче­та договоров и складского учета);

ü активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;

ü возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм
«РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов
и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

v несовершенная система планирования и управления;

v отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных
служб маркетинга и финансового планирования;

v несогласованность учетной политики предприятия, ориентирован­ной на повышение эффективности управления;

v невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обо­сновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);

v недостаточное обоснование проектов развития;

v неоправданно высокая концентрация функций и ответственности
у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухуд­шение своевременности и качества принимаемых решений;

v отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций;

v появление признаков неполной управляемости, которые могут
стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

v отсутствие программы развития персонала (обучение, стажиров­ки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уров­ня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

v дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной ра­боты площадей.

Общие выводы

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее
состоянию примерно полгода - год назад);

Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фир­мой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;

Ø неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год впе­ред) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного, развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неот­ложной реорганизации:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития фирмы;

Ø устранение наиболее узких мест в организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован пере­чень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

Создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортимент­ной политики, систему управления изменениями);

Изменение организационной структуры, четкое распределение
задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Организация эффективной единой системы бухгалтерского учета
и финансового планирования;

Организация эффективной маркетинговой службы;

Образование системы управления персоналом, профилактика те­кучести кадров;

Разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

Обучение персонала эффективным методам работы в условиях
цивилизованного рынка;

Формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с форми­рования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках тре­бования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвя­занные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из перво­очередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, ав­томатизация бухгалтерского учета, создание системы финансового пла­нирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганиза­ции и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современ­ных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно под­нять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери уп­равляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заклю­чалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных воз­можностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура - постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполне­ния. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше,

чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ - во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инно­вации.

Прежде всего, необходимо обеспечить эффективную комплексную
технологию управления, ориентированную на результат, и в первую оче­редь - решение следующих задач: планирование и организация эффек­тивной производственной и проектной деятельности на всех рабочих мес­тах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; моти­вация персонала.

Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализа­ции программы реформирования.

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его ди­намику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планиро­вать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают дру­гие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобож­дая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевлен­ных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не
декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприяти­ем. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию
развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повсе­дневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс
через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники прово­дят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позициониро­вание товара проводятся перманентно.

7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом инте­ресов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых ре­шений.

На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональ­ной области - комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития - инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования вы­годных новшеств, как в производственной сфере, так и в сферах управле­ния, экономики и финансов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятия. Для обеспечения комплексности решения проблем предприятия концепция преобразований должна объединить две цели:

Обеспечение дееспособности на короткий срок;

Восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

СПИСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х томах, Т2: Отв. Редактор Г.К. Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004 г.-1027 с.

2. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики: проблемы теории и практики / А.К. Тутунджян. – М.: ЗАО «Издательство Экономика » 2000 г.-262с.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002.-287 с.

2. Виды реструктуризации

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции – производственную , рыночную и финансовую . Целесообразно ввести также социальную и экологическую.

Таким образом, можно назвать следующие виды функциональной реструктуризации:

производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

рыночная (объект – система поставки и сбыта);

финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

социальная (объект – трудовые ресурсы);

экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой)

Именно эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д. Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации – внутрисистемной.

Технологическая реструктуризация . Основной принцип данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация.

Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит свое отражение в балансе, удобно рассматривать данный вид функциональной реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов. К ней относится реструктуризация внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать “технологией управления воздушным шаром” – в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает “балласт”.

Реструктуризация пассивов. К ней относится реструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование (“реинкарнация”) организации.

Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций – типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).

Социальная и экологическая реструктуризация.

Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что их реализация имеет основной целью стабилизацию (как внутреннюю, так и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов прибыли в краткосрочном периоде не приходится. Поскольку подавляющее большинство организаций озабочено решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня практически не рассматриваются.

3. Принципы и критерии эффективности реструктуризации

реструктуризация антикризисный управление

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

Обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

Увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

Оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

1)сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

2)согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

3)решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

4)увеличение реальных поступлений в бюджет;

5)минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

6)защита прав акционеров.

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления - это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех.

Принцип системности - это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного - в другом.

Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании - долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.

Принцип корпоративности , которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, - это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Принцип оперативности и гибкости . При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Принцип концептуальности . Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

Принцип прозрачности . Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

Принцип инновационности или постоянного улучшения - это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Принцип мониторинга или эффективного контроля . Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

Принцип стабилизации и управляемости . Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

«жесткие», которые поддаются количественному измерению;

«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации - это

привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные» критерии эффективности реструктуризации - это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

*вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

*реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

*выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1)кризисным;

2)стабильным;

3)активным;

4)процветающим.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

Предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

Текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия - ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос - выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список использованной литературы

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. - М.: Высшая школа, - 2000.

Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г.

Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2003 г.

Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М. : Омега-Л, 2006.

Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003.