Возникает вопрос - можно ли считать, что английское понятие "менеджмент" и русское "управление" и, соответственно, "менеджер" и "руководитель" - это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, - да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными.
Во-первых, говоря о "менеджменте", американцы почти всегда подразумевают фигуру "менеджера" - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации.
В более общем смысле они применяют термин "администрация", "администрирование" (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления.
Во-вторых, когда говорят "менеджер", то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.
Менеджер -- центральная фигура в фирме. Конечно, для успеха в бизнесе очень важны и качество товара, и капитал, и квалификация работников и многое другое, но если у фирмы плохой менеджер, ее не спасут ни деньги, ни люди -- она может лишиться и того и другого.
Менеджер -- это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.
Основная задача каждого менеджера, независимо от того, является ли он президентом компании, руководителем высшего звена или начальником производства, состоит в мотивации людей. Самая большая проблема, с которой я сталкивался, заключается в том, что существуют люди, которые не видят разницы между менеджментом и администрированием. Большинство из них считает, что это одно и то же, но в действительности это совершенно разные понятия.
Под администрированием мы понимаем действия человека, на которого возложен контроль над тем, чтобы все детально выполнялось, чтобы все заказы и поставки своевременно осуществлялись, чтобы все планы и графики были составлены, чтобы зарплата работникам выдавалась в срок. Задачей администрирования является забота о каждой мелочи для достижения успеха в организации управления предприятием.
Менеджмент со своей стороны, направлен на мотивацию людей с целью, чтобы они работали самым лучшим образом. Многие руководители высшего звена очень хорошо справляются с одними вопросами и не так хорошо владеют другими. Поэтому, если начальник достаточно умен и объективен в оценке самого себя, он будет уверен, что в области, в которой сам не силен, его место на втором плане, и позаботится, чтобы его подчиненный или заместитель был квалифицированным специалистом нужного профиля. Большинство же менеджеров считает, что если они являются хорошими администраторами, то выполняют свою работу. Но это - не их работа. Тот факт, что они получили скрепки для бумаг, бумаги приведены в порядок вовремя, зарплата начислена и подготовлена к оплате в нужное время, не делает их хорошими менеджерами. Это делает их хорошими администраторами.
Если менеджеры не могут понять исключительную важность мотивации людей, то они обязательно потерпят неудачу. Мотивация людей является главнейшей задачей. Убедить людей работать на вас, поверить в вашу миссию, стремиться к поставленной вами цели, следовать вашим идеям и делать все это с энтузиазмом и энергией - это очень сложно. Вы не можете силой заставить людей работать на вас, вы не можете, даже будучи главным администратором, приказать: "Послушайте, я - главный администратор. Вы должны, вам следует...". Таким способом вы ничего не добьетесь. Люди обладают очень важными достоинствами, которые могут пойти вам на пользу. Они работают, расходуя свое время и энергию, которые фактически из-за издержек от неправильного руководства могут уйти на что-нибудь еще.
Кроме того, ваша задача как менеджера состоит в том, чтобы убедить подчиненных работать на вас. Если вы разбираетесь в своей работе, вы позаботитесь о всех возможных способах поощрения людей, чтобы они работали с полной отдачей. Очевидно, самый важный момент - это нанять квалифицированных специалистов и не мешать им работать. Просто не мешать им. Это сложно для образа мышления администратора, очень сложно, поскольку администратор всегда хочет все контролировать.
Для большинства крупных и серьезных компаний введение должности офис-менеджера давно уже стало необходимой для успешного функционирования мерой. Более того, большинство фирм, относящихся к категории среднего и малого бизнеса, сегодня все чаще стали вводить в штат сотрудников данную структурную единицу. Соответственно должностная инструкция офис-менеджера, полностью раскрывающая функционал данного работника, становится в последнее время все более актуальной.
В чем заключается функционал офис-менеджера?
Вакансия управляющего офиса любой компании часто подразумевает выполнение множества разнообразных функций. Поэтому в качестве дополнения к трудовому договору довольно часто требуется составление такого документа, как должностная инструкция офис-менеджера, где четко прописываются все обязанности такого сотрудника. В первую очередь необходимо понимать, что основные требования, предъявляемые к такому работнику, - это осуществление управления и контроля за административным подразделением компании. Таким образом, под «офисом» подразумевается не определенное помещение, а отдел предприятия, специалисты которого занимаются выполнением административно-управленческих функций. Должностная инструкция офис-менеджера должна охватывать весь диапазон контрольных обязанностей, возлагаемых на соответствующего специалиста. В частности, к ним может относиться следующий функционал:
- планирование деятельности сотрудников административного подразделения;
- составление и внедрение корпоративной культуры и этики общения с контрагентами компании среди специалистов предприятия;
- организация и контроль за функционированием системы делопроизводства, формируемой между подразделениями фирмы;
- постоянный контроль за наличием материалов, необходимых для полноценного функционирования офиса;
- составление отчетов для руководства по установленным ранее формам.
Разница между офис-менеджером и администратором
Должностная инструкция офис-менеджера может быть расширена по усмотрению начальства компании и дополнена всеми необходимыми обязанностями, которые предписано выполнять специалисту, занимающему соответствующую должность, для нормального функционирования существующего административного подразделения. Такой документ формируется несколько отлично, чем должностная инструкция администратора офиса. В последнем случае, как правило, на специалиста должны быть возложены хозяйственные функции, связанные с организацией работы подразделения. Необходимо помнить, что менеджер выполняет в первую очередь обязанности, связанные с управлением деятельности сотрудников.
Администратор же несет ответственность за организацию условий, позволяющих всем специалистам полноценно осуществлять присвоенный им функционал.
Обязанности специалиста отдела кадров
Кроме того, существует еще такой документ, как должностная инструкция отдела кадров. Обязанности, прописываемые в данной бумаге, также связаны с организацией работы персонала. Разница заключается в том, что сотрудник отдела кадров несет ответственность в первую очередь за найм работников, контролирует должностные перемещения специалистов в пределах компании. Организация работы на местах сотрудников в его обязанности не входит.
Каждый адекватный руководитель хочет, чтобы его сотрудники и команда развивались. Есть избитая ситуация, когда сотрудник считает, что он выложился на 110%, его начальник не принимает результаты работы даже за удовлетворительные . Стараний много, усердие бурлит, а руководство «не ценит и не принимает».
Этот диссонанс повторяется у меня на глазах каждую неделю. Сотрудник, вплоть до уровня CEO-1 настаивает, что сделал все правильно: объем, цена, выручка, прибыль. А начальник раз за разом вместо похвалы дает обратную связь «переделать». Обе стороны в негативных эмоциях. Сотрудник считает шефа некоструктивным. А босс считает подчиненного бесперспективным.
Побывав в обеих ролях и, оглядываясь назад, скажу, что 9 раз из 10 правда скорее на стороне руководителя. Зачастую, спорив раньше с шефом, я видел только часть картинки, поэтому логически в своем поле я был прав, а в рамках всей перспективы — нет. Буквально месяц назад после одного казуса я нашел отличные термины, как объяснить шефа подчиненному, а подчиненного шефу.
Это администратор против менеджера. Вот вам три истории.
Ситуация первая. Через электронную площадку собрано заявок/заказов сверх плана/возможности обслужить. Сотрудник закрывает страницу на сайте, уведомляя клиентов, что весь объем распродан. Причем, некоторая часть заявок/заказов/регистраций также вычеркивается, так как в этом месяце они не могут быть обслужены.
«Я все круто сделал, мы закрыли нужный объем, управились быстрее срока. Теперь можно неделю спокойно позаниматься другой задачей, ведь продажи мы завершили с успехом».
Взгляд со стороны начальника. « Ну зачем они сайт закрыли! Мы же пытаемся все в онлайн увести, а тут выясняется, что электронная площадка работает только десять дней в месяц, а оставшиеся три недели висит либо битая ссылка, либо мертвый сайт. Объем раскидали так быстро, значит точно с ценами просадили, либо посредникам сдали. И пару постоянных клиентов подвесили. Ну и доверяй людям после этого, хоть сам продавать иди».
Анализ. Шеф отнесся к продажам как к менеджерам, которые работают на прибыль компании, поэтому если что-то идет вдруг слишком легко, то они задумаются, не продешевили ли/не проглядели ли. Сотрудники сработали как администраторы процесса, ведь цель по % продаж через онлайн выполнена, в прейскурант попали, и чего только шеф ругается?
Ситуация вторая. Запустили новый продукт. По нему сметы себестоимости на основании факта прошлых периодов еще нет. Поэтому в погоне за успешностью команда перестраховалась на представительских и рекламных расходах, а также в прямой себестоимости тоже перезаложились.
Взгляд со стороны сотрудника. «Мы новую линейку успешно открыли. Отзывы хорошие, клиенты готовы от пробного контракта перейти к постоянным заказам. Все про нас знают, спрос высокий, будет хит».
Взгляд со стороны начальника. «Ну зачем они массовую рекламу запустили, у нас же B2B продукт?! Вот, проглядел, вроде как сам виноват, что дал полномочия, а надо было перепроверять. Себестоимость пилота такая, что прибыли в ноль. Неудивительно, что на такой продукт такой спрос, еще бы с такой ценой да на такие расходы. Да и на кейтеринг потратили в два раза больше обычного».
Анализ. Шеф снова передоверился. Он проектной команде поставил задачу как менеджерам — сделать новую прибыльную линейку. А проектная команда сработала как администраторы — обеспечили продукт, нашли клиентов, обеспечили качество за счет повышенных расходов. Самооценка снова на высоте, а руководитель снова скрипит зубами и думает, когда же команда подрастет-то.
Ситуация третья. В обычном стандартном продукте обнаружен дефект перед отправкой к клиенту. Самый обычный дефект, который по внешним показателям не заметен, пока в анализ состава не полезешь. Проблема в том, что дефект заметил только сам СЕО, когда решил до отгрузки посмотреть на свой commodity товар.
Взгляд со стороны сотрудников и даже главного по качеству . «Система показала все параметры в норме. Мы даже с превышением шли, как раз в рамках задачи повысить качество на 20% год к году. Просто баг в программном обеспечении случился, вот часть дефектных и прошло. Ну ведь нашли же, значит, исправим».
Взгляд со стороны СЕО . «Как чувствовал, что надо просто взять и проверить эту партию. Они опять на тот же тип ошибки попали. В прошлый раз баг на одном датчике, теперь сбой на другом. Когда же они системно поймут, что наша репутация у клиента может быть потеряна на одной бракованной партии?»
Анализ. Сотрудники относятся к выпуску, как к объему для анонимного потребителя, поэтому просто администрировали процесс. Шеф хочет, чтобы команда выступила как менеджеры, понимая, что вдолгую рано или поздно сбои доходят до клиента и портят отношения.
Если сотрудник ведет себя как администратор , то есть отвечает за вверенные ему параметры, то он будет думать, что работает круто, а руководитель постоянно станет критиковать. Диссонанс неизбежен, так как в системе ценностей и целей подчиненного он сделал все верно, поэтому виноват руководитель, что не поставил задачу с более точными параметрами. Администраторы не растут, потому что даже лояльность в какой-то момент перестает терпеть уровень ошибок.
Если сотрудник ведет себя как менеджер , то он сначала подумает: «А почему шеф поставил эту задачу именно так? Точно ли я понимаю, что мы на одной волне о том, что нужно сделать». В этом случае, сотрудник понимает, что ни одно сложное поручение никогда не может быть отдано с идеальной точностью. Поэтому нужно думать и коммуницировать, и управлять ожиданиями. Менеджеры растут, потому что пытаются думать о поставленных задачах и ответственности с позиции выше.
Если вы сотрудник (а это 99.9% населения) , то подумайте, что от вас требует начальник и как бы вы поступили на его месте, если бы финальное решение или ответственность были ваши. Ментальное упражнение: вы сами являетесь исполняющим обязанности и на вас конечное решение.
Если вы СЕО (0.1% населения), или начальник ниже СЕО (это 20% населения) , то вы уже знаете, что очень грустно видеть, когда сотруднику даешь шансы карьерного роста и возможности заработать премию, а он раз за разом наступает на грабли администратора, вместо того, чтобы быть менеджером.
Мне менторы добрый десяток лет говорили, что надо думать с позиции выше. Оглядываясь назад, я вижу, что каждый раз, когда я вел себя как администратор, то проигрывал. Как только я начинал думать как менеджер с позиций бОльшего поля ответственности, то неизбежно выигрывал.
Все остальные решения можно найти в
В планах дальнейших публикаций
практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
- Чему обучать свою команду.
- Работа с данными и регрессии.
- Активный совет директоров на практике.
- Первая цель управленческого учета в бизнесе.
- Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.
Вы можете отслеживать новые публикации на
УПРАВЛЯЮЩИЙ САЛОНА КРАСОТЫ
Управляющий салона красоты относится к категории высшего управленческого персонала. Именно ему учредитель (владелец) вверяет управление своей компанией (салоном красоты).
Характеристика профессии
Профессия управляющий (руководитель, директор) относится к типу «Человек – Человек», так как она связана с общением и взаимодействием с людьми.
По своему характеру профессия управляющий является профессией руководящего класса, так как связана с планированием и организацией, управлением и координацией деятельности, контролем и принятием управленческих решений.
Описание профессии
Какими навыками должен обладать ваш управляющий салона красоты?
Управляющий салона красоты работает в интересах владельца салона и обеспечивает ему получение прибыли.
Управляющий салона красоты должен быть разносторонне развитым человеком, хорошо ориентироваться во многих областях знаний: менеджмент, маркетинг, финансы и учет, управление кадрами, психология, этика и эстетика и т.д.
Управляющий салона красоты должен уметь ориентироваться в тенденциях и перспективах развития индустрии красоты, знать ведущие бренды отрасли, а также модные тренды каждого сезона. Он должен иметь представление об особенностях финансово-хозяйственной деятельности, специфике внутренней структуры деятельности такой организации как салон красоты.
Управляющий салона красоты осуществляет общее руководство работы салона. Особенность работы управляющего салона красоты заключается в том, что в малом бизнесе основные направления работы такие же, как в крупном, только штата для выполнения этих обязанностей нет.
В деятельности управляющего салона красоты можно выделить пять основных направлений: руководство производственно-хозяйственной деятельностью, финансы и учет, руководство работой персонала, обеспечение высокого уровня сервиса и взаимодействие с внешними контрагентами, контролирующими и проверяющими организациями, органами власти.
Он несет полную ответственность за эффективное использование и сохранность имущества салона, содержание в исправном состоянии помещений и имущества в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, санитарно-гигиеническими и противопожарными требованиями, обеспечивая тем самым благоприятные и комфортные условия работы для персонала салона, соответствующие нормам и правилам охраны труда.
Руководя финансово-экономической деятельностью, управляющий несет ответственность за результаты этой деятельности и достижение запланированных финансовых показателей, рост объемов предоставляемых клиентом услуг и увеличение прибыли и конкурентоспособности предприятия.
Управляющий салона красоты ведет весь документооборот: издает приказы по организации деятельности и кадровым вопросам, оформляет и визирует всю финансовую и кадровую документацию, в установленные сроки представляет отчеты о финансовой деятельности салона владельцу компании.
Управляющий должен уметь распределить и делегировать полномочия по операционному управлению салоном администраторам, чтобы освободить время для решения других, в первую очередь, стратегических задач.
В отличие от администратора управляющий должен уметь представить салон красоты не только посетителям, но и потенциальным и\или действующим партнерам, уметь грамотно и корректно отстраиваться от конкурентов, взаимодействовать со специалистами по продвижению и рекламе, участвовать в разработке вопросов по стратегии развития бизнеса.
Управляющий салоном красоты не должен работать с клиентами салона, заменяя администратора, но он должен много времени проводить в зале: встречать клиентов, интересоваться их мнением о салоне, знакомиться с новыми клиентами, тепло приветствовать постоянных клиентов.
Хороший управляющий салоном красоты встречает клиентов, как радушный хозяин дома встречает гостей. Он стремиться к тому, чтобы у всех гостей было хорошее настроение, им было уютно и комфортно.
Управляющий должен обеспечить в салоне высокий уровень клиентоориентированного сервиса. Создавать и организовывать проведение различных программ и акции, направленных на повышение лояльности клиентов, заботиться о расширении клиентской базы и увеличении числа постоянных посетителей салона.
Особое внимание управляющий уделяет разрешению конфликтных ситуаций с клиентами. Если клиент предъявляет претензии к качеству сервиса или качеству проведенных процедур, управляющий должен сделать все возможное, чтобы разрешить эту проблему так, чтобы не пострадала репутация салона, а у клиента осталось благоприятное впечатление о компании.
Большую часть времени управляющий салона красоты отводит на работу с персоналом салона. Управляющий салона красоты непосредственно занимается подбором, тестированием, повышением квалификации, аттестацией сотрудников, анализирует их деятельность по качественным и количественным показателям.
Основная часть сотрудников относится к натурам «творческим», поэтому очень часто демонстрируя высокое качество работы, у некоторых сотрудников бывают проблемы с соблюдением трудовой дисциплины. Иногда мастера, стремясь к большей самостоятельности, просто «уводят клиентов из салона». Поддержание высокого уровня лояльности персонала к компании – одна из важнейших задач управляющего салоном красоты. Этому способствуют как различные корпоративные мероприятия, так и правильно построенная система мотивации персона, направленная на повышение эффективности и построение системы внутреннего взаимодействия сотрудников.
Таким образом, хороший управляющий салоном красоты должен быть одновременно и стратегом и тактиком. Так как с одной стороны он вместе с владельцем разрабатывает стратегию развития бизнеса, а с другой стороны должен уметь выполнять тактические задачи и решать текущие проблемы.
Что должен знать ваш управляющий салона красоты?
Управляющий салона красоты должен знать:
- Правила бытового обслуживания населения РФ
- Трудовой кодекс РФ
- Закон о защите прав потребителей
- тенденции развития рынка индустрии красоты, актуальные направления его развития;
- основы менеджмента
- основы экономики, организации труда и управления;
- правила учета товарно-материальных ценностей и ведения финансовой отчетности;
- основы маркетинга и организации рекламы;
- основы этики и эстетики;
- правила делового этикета;
- основы психологии;
- правила работы с ПК (MS Office: Word, Excel, 1C 8салон и др.).
Что должен уметь ваш управляющий салона красоты?
Опираясь на свои знания, управляющий салона красоты руководит работой салона красоты.
Основные виды деятельности:
- Руководит производственно-хозяйственной деятельностью салона красоты;
- Руководит финансово-экономической деятельностью салона красоты;
- Обеспечивает уровень клиентского сервиса, соответствующий классу салона красоты, организует комплекс мероприятий по постоянному улучшению качества обслуживания клиентов;
- Обеспечивает соблюдение технических и санитарно-гигиенических норм, пожарной безопасности;
- Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, предпринимает меры по профилактике, предупреждению и возникновению возникновений конфликтных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов;
- Обеспечивает выполнение салоном красоты всех обязательств перед поставщиками, заказчиками, кредиторами и пр., включая учреждения банка, а также выполнение хозяйственных и трудовых договоров;
- Принимает меры по обеспечению салона красоты квалифицированными кадрами, обеспечивает рациональное и эффективное использование трудовых ресурсов, обеспечивает их безопасными и благоприятными условиями труда, способствует их саморазвитию и повышению их квалификации;
- Основываясь на утвержденных руководителем организации (владельцем салона) правилах, стандартах и регламентах работы сотрудников салона красоты осуществляет управление персоналом, организует и контролирует выполнение их работ, обеспечивает при необходимости их эффективное взаимодействие;
- Контролирует соблюдение сотрудниками салона красоты трудовой и производственной дисциплины, правил пожарной безопасности, норм охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических правил;
- Обеспечивает своевременное ведение и предоставление отчетности руководителю организации (владельцу салона) о финансово-хозяйственной деятельности салона красоты;
- Осуществляет взаимодействие с проверяющими организациями, представляет интересы салона в государственных учреждениях, органах государственной власти и управления, в суде, арбитраже и пр.
Условия труда
Управляющий салона красоты самостоятелен в своей деятельности и несет полную ответственность за принятые им решения. Принимая решения в соответствии с ситуацией, приоритетными для управляющего являются интересы владельца салона красоты.
Не смотря на наличие графика работы (обычно 5\2), рабочий день управляющего чаще не нормирован.
Управляющий осуществляет свою деятельность в помещении за рабочим местом, мобилен. В салоне у управляющего чаще всего есть свой кабинет, однако ежедневно определенное время он проводит в зале или гостевой зоне салона. Профессиональное общение проводит непосредственно или с помощью технических средств связи.
Медицинские ограничения:
- Заболевания опорно-двигательного аппарата
- Заболевания нервной системы
- Заболевания сердечнососудистой системы
- Заболевания органов слуха, речи и зрения
- Психические расстройства
- Различные формы аллергий (особенно на косметические средства)
Индивидуальные особенности специалиста
Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности управляющего салона красоты:
Способности
- Хорошие организаторские способности (воля, целеустремленность, решительность, настойчивость, творческий подход и др.)
- Способность руководить
- Способность проявлять качества лидера в общении с подчиненными
- Коммуникативные возможности (умение входить в контакт, налаживать взаимоотношения, развитость каналов вербального и невербального общения, профессиональная компетентность и др.)
- Способность управлять собой (способность к саморегуляции в процессе самоуправления и рефлексии)
- Умение проявлять деловые качества предпринимателя: ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности, гибко реагировать на изменения окружающего мира и т.д.
- Хорошо развитые аналитические способности (умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать, анализировать ее)
- Способность к абстрагированию
- Высокий уровень понятийного мышления.
Личностные качества, интересы и склонности
- Эрудированность
- Энергичность
- Внешняя привлекательность (опрятность, элегантность, хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная и живая речь)
- Уверенность в себе, в принимаемых решениях
- Целеустремленность (приоритет мотивов организаторской деятельности)
- Тактичность (способность проявлять чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений)
- Действенность (умение увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения)
- Требовательность
- Критичность (умение обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм)
- Гибкость (способность гибко реагировать на разные изменения в управленческих ситуациях)
- Креативность (умение творчески подходить к решению управленческих задач, склонность к импровизации)
- Наличие развитой интуиции
- Стремление к постоянному личностному росту
- Наличие чувства юмора (оказание положительного влияния на психологический климат в коллективе)
Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности:
- Низкий уровень интеллектуального развития
- Отсутствие организаторских и коммуникативных способностей
- Неуверенность в себе
- Нерешительность
- Неорганизованность
- Недисциплинированность
- Безынициативность
- Беспринципность, отсутствие чувства долга
- Неуравновешенность
- Бестактность
- Ригидность (неумение, нежелание изменяться, изменять поведение под влиянием окружающей среды)
- Склонность перекладывать ответственность на других.
Катящиеся камни никогда не покроются мхом
Чем знаток и мастер отличается от простого любителя? Тем, что у него значительно богаче и разнообразнее палитра красок и набор инструментов, с помощью которых он рисует картины своего внутреннего и окружающего миров. Гурман различает мельчайшие нюансы предвкушения, вкуса, послевкусия. Он смакует каждый оттенок аромата (вспомните роман «Парфюмер» П. Зюскинда). Чтобы достичь совершенства нужно много работать и не уставать развивать свои творческие способности.
Обычно мы просто применяем в своей реальной практической деятельности те знания о менеджменте и руководстве, которые почерпнули из книжек, обучения, собственного опыта. Забот, задач, амбиций и проектов обычно так много, что мы мчимся, не переставая, в надежде покорить очередную призрачную вершину. Не успевая оглянуться назад и не пытаясь по-настоящему смело и решительно посмотреть вперед. Давайте попробуем хотя бы мысленно остановиться и провести эксперимент рефлексии, чтобы посмотреть на свою деятельность со стороны, понаблюдать за ней из внешней позиции.
Наука управления людьми дает базовый набор понятий, методик, способов и инструментов для выполнения функций начальника. Дополнительно были придуманы роли, игра в которые позволяет сделать процесс управления людьми более естественным. Далее я ограничусь только двумя, наиболее характерными ролями: менеджер и руководитель . В принципе обе они придуманы для организации, руководства и управления. Для выполнения самой работы, прежде всего, не лично самим , а с помощью голов и рук других людей – так называемых подчиненных. На мой взгляд, это две своеобразные стадии зрелости в понимании и овладении сути и смысла руководства. Говоря предельно жестко, о самых пограничных случаях, по моему мнению, (если обратиться к исторической ретроспективе), менеджер – это надсмотрщик над рабами, а олицетворением руководителя является император в древнем Китае. Задача надсмотрщика – заставить раба физически работать, не допустить порчи инструмента. При правлении древних императоров их авторитет был настолько велик, что все делалось «словно само собой» , а среди людей царила справедливость, согласие, доверие и уважение к существующему порядку вещей. Лао-цзы так писал о стилях управления:
Среди правителей наилучший тот,
Чье существование люди едва замечают;
Не столь хорош тот, кого они слушаются и превозносят;
Хуже всех правитель, которого презирают.
«Люди не уважают того,
Кто не уважает людей».
Мудрый правитель, добившись своей цели,
Не славит свои труды,
И люди скажут: «Мы сделали это сами».
Другой важный ракурс при исследовании управления − это лидерство . В данной статье мы на лидерстве отдельно не фокусируемся, а более подробно исследуем нюансы ролей «чистого» исполнителя чужой воли и «чистого» творца развития социума.
Если обратиться к словарям, то можно узнать, что:
Менеджер (от англ. manage − управлять) − специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, средние и низшие, что указывает на широкое социальное и экономическое неравенство в пределах данной категории. Высшие эшелоны включают высокооплачиваемых исполнительных директоров многонациональных корпораций, в то время как низшие − диспетчеров, получающих чуть больше рабочих ручного труда, рядом с которыми они работают и которых контролируют.
Руководитель − лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования − наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность. Лидер и руководитель не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей самостоятельных предприятий, учреждений, организаций и колхозов, структурных единиц, подразделений; главные специалисты, мастера, прорабы.
В реальной жизни мы обычно имеем некую комбинацию из этих двух ролей. Понимание их отличий и умелое применение в каждой конкретной ситуации дает возможность реализации наиболее эффективного и гармоничного сплава науки и искусства управления людьми. Далее, для лучшего понимания специфики ролей менеджера и руководителя в современных условиях, умения их осознанно применять в конкретной ситуации, даны два списка. Первый показывает, в чем разница между менеджером и руководителем. Второй – описывает специфические компетенции, характерные и необходимые именно руководителю.
Чем руководитель отличается от менеджера
1. Менеджер − администратор, руководитель − инноватор.
2. Менеджер поручает, руководитель − вдохновляет.
3. Менеджер работает по целям других, руководитель работает по своим целям.
4. У менеджера основа действия − план, у руководителя − виденье.
5. Менеджер полагается на систему, руководитель полагается на людей.
6. Менеджер использует доводы, факты, руководитель использует эмоции.
7. Менеджер поддерживает движение. Руководитель дает импульс движению.
8. Менеджер − профессионал. Руководитель − энтузиаст.
9. Менеджер работает за зарплату, а руководитель − за идею.
10. Менеджер принимает решения. Руководитель превращает решения в реальность.
11. Менеджер делает дело правильно. Руководитель делает правильное дело.
12. Хорошего менеджера уважают. Хорошего руководителя обожают.
13. Руководитель − лидер, а менеджер − исполнитель.
14. Руководитель думает, прежде всего, над стратегией, менеджер − над тактикой.
15. Руководитель подбирает и вдохновляет команду, менеджер − мотивирует и стимулирует подчиненных.
16. Руководитель помнит о мелочах и повседневной рутине, но по-настоящему его заботит будущее и неизвестное.
17. Руководитель задает ориентиры, мечтает, творит, придумывает, доверяет. Менеджер организует, отчитывается, контролирует, достигает заданных показателей.
18. Руководитель делает в первую очередь то уникальное, что никто кроме него в организации не может. Остальное он делегирует. Менеджер действует примерно также. Но его «уникальное» качественно другого рода.
19. Нужны и те и другие. Они органично дополняют друг друга.
Что должен уметь делать руководитель
1. Быть лидером.
2. Нести ответственность.
3. Вдохновлять других на профессиональное и творческое выполнение служебных обязанностей.
4. Находить, ставить цели и достигать их.
5. Признавать свои ошибки.
6. Прощать и требовать, требовать и прощать.
7. Организовывать, руководить и управлять (планировать, исполнять, мотивировать, контролировать).
8. Переводить конфликты в конструктивное русло.
9. Показывать личный пример в служении делу.
10. Думать глобально, действовать локально.
11. Изменяться с изменениями (чувствовать наступление перемен).
12. Действовать и принимать правильные решения в условиях цейтнота, неопределенности и хаоса.
13. Уважать различные точки зрения.
14. Делегировать полномочия без потери качества результата.
15. Принимать решения и добиваться их исполнения.
16. Отменять свои решения, если ситуация изменилась не так, как планировалось.
17. Быть гибким и принципиальным одновременно.
18. Доверять и уважать начальников, коллег, подчиненных.
19. Находить и нести новые смыслы в мир.
20. Саморелиазоваться самому и давать саморелиазоваться другим.
21. Уметь «выпрыгивать2 из текучки, повседневности, рутины.
22. Уметь одновременно занимать противоположные точки зрения и находить выходы из безвыходной ситуации.
23. Учить других и учиться самому.
24. Проектировать и строить будущее.
25. Черпать мировую космическую энергию и трансформировать ее в добрые дела.
26. Дарить людям радость.
27. И многое, многое другое…
В заключение хочется пожелать всем нам не уставать работать над дальнейшим совершенствованием собственного личного мастерства и открытия новых смыслов, красок и горизонтов в менеджменте и руководстве. Делать это весело, с творческим задором и огоньком! Тем более, что в современном мире отношения начальник – подчиненный носят в определенной степени условный характер. Каждый человек по-своему уникален, знает и умеет делать что-то лучше всех в мире. Поэтому отношения лучше учиться выстраивать на принципах партнерства равных коллег. Но это уже другая история, которая следует…